La forma en cómo percibimos, tomamos decisiones, acciones, nos auto regulamos y a los demás está directamente relacionado con un aparato cognitivo (Yates, 1990; Payne, Bettman & Luce, 1998). A este respecto y de acuerdo a Klenke (2004, 2007), al menos 4 componentes internos (cognitivo, afectivo, conativo y espiritual) de relevancia psicológica pueden ser considerados en un líder empresarial dentro de una cultura organizacional. El factor cognitivo es colocado dentro de un sistema reflexivo en el que el aparato cognitivo tiene una alta jerarquía en comparación con lo afectivo, conativo y espiritual en la conducta de liderazgo en una empresa.
El aspecto cognitivo del individuo es de relevancia organizacional ya que es a través de este factor que un individuo significa y percibe su ambiente laboral. Por ejemplo, tal y como señala Blumer en su concepto de tres premisas de interaccionismo simbólico acuñado en 1937:
1. Las personas actúan frente a las cosas y eventos en términos de los significados que estos tienen para ellos.
2. Los significados que las personas dan a las cosas y eventos se derivan de la interacción social con otros.
3. Los significados se confieren mediante la interpretación particular de situaciones y cosas.
De esta forma, el ambiente solo existe si tiene significado para el que lo observa. Estas premisas tienen amplias implicaciones, porque para cualquier persona el ambiente solo consta de aquellos objetos que la persona conoce y reconoce. El significado que tienen tales objetos determina como es el ambiente. Sin embargo, dentro del contexto organizacional poco es sabido sobre como el aparato cognitivo señalado en el modelo de Klenke significa el contexto organizacional y de cómo los otros componentes se involucran en la construcción del significado organizacional de un líder empresarial.
En la presente investigación se incluye un análisis de representación del conocimiento desde la perspectiva de la teoría del Procesamiento Humano de Información (PHI; Lindsay & Norman, 1977; López, 2002), con el propósito de determinar organizaciones conceptuales que subyacen en la formación del significado de lo que se considera un líder ideal en un contexto organizacional por parte de líderes empresariales. Un postulado central de esta aproximación se refiera a la activación conceptual de estas redes conceptuales, lo que permite significar a un individuo un evento u objeto (de aquí su nombre de redes semánticas Murphy, 2002). Los siguientes estudios han sido implementados con el propósito de contribuir al vacío teórico que existe en la significación de un líder ideal en un ambiente organizacional.
Método
A continuación se presenta una serie de estudios cognitivos que pretenden profundizar sobre la naturaleza cognitivo emocional de la representación de conocimiento relacionada con el estereotipo de un líder ideal. Dicha representación se asumió como un esquema social que puede ser determinado para un contexto cultural organizacional. Cuatro tipos de paradigmas de escalamiento semántico permitieron determinar las propiedades específicas del esquema de un líder organizacional, a decir: La ley de juicio comparativo de Thurstone (1927, 1959), el escalamiento dimensional por matrices de Togerson (quinto principio; 1958), la representación bi-dimensional Minkowsky de organización conceptual de Schvaneveldt (1990).
En particular, pares de atributos personales relacionados con un líder empresarial (por ejemplo, sobre liderazgo, inteligencia , compromiso empresarial, etc.) fueron manipulados y presentados en pares al azar a líderes de algunas empresas de renombre en el área metropolitana de Monterrey (México) para obtener juicios de comparación en términos de deseabilidad de la combinación de atributos personales de un líder organizacional. De esta forma se obtuvo una matriz de juicios de valor de deseabilidad de atributos en un líder empresarial usando la ley de comparación de Thurstone, y se pudo estimar el valor o peso semántico de cada atributo a través de las medias marginales de dicha matriz de comparación (ver también Anderson, 1996, 2007). La estimación de un valor semántico para cada atributo asume la existencia de una dimensión psicológica de liderazgo a la que pertenecen dichos atributos, y permitió determinar distancia semántica entre atributos personales de un líder empresarial. Los valores de cada celda de la matriz de comparación entre atributos se consideraron como índices de similaridad semántica entre conceptos (atributos) y se usaron en sistemas de representación del conocimiento como índices de conectividad conceptual en esquemas conceptuales de representación de conocimiento. En particular, estos valores de conectividad se usaron con el sistema (software) de representación conceptual semántica KNOT (basado en la técnica Pathfinder de Schvaneveldt, 1990), con el propósito de determinar la estructura representacional que subyace en el estereotipo de líder empresarial.
Participantes
En el presente estudio se obtuvieron dos grupos de participantes. Un grupo de participantes se usó para piloteo, validación y calibración del instrumento de medición. El otro grupo se empleó para el estudio. En el caso de la validación de los estímulos del estudio experimental se usó el método de validación por jueces en donde participaron 7 jueces. Estos jueces son reconocidos por su capacidad de liderazgo organizacional en el ámbito de la ciudad de Monterrey (México), nacional e internacional. Cabe mencionarse que la ciudad de Monterrey es considerada la principal entidad federativa industrial y de mayor liderazgo empresarial del país de México. Los jueces empresariales, sindicales y de la administración pública incluidos se describen en la tabla 1.
Tabla 1
Jueces considerados para validación de atributos de liderazgo.
Por otra parte, para los propósitos de piloteo y calibración del instrumento de juicios comparativos participaron 150 individuos del personal administrativo y académico de la Universidad Tecnológica de Santa Catarina en Nuevo León. Así como participantes de las empresas MADISA y NEMAK, todos ellos ocupaban puestos de jefaturas, coordinaciones, y direcciones en la Universidad y jefaturas, gerencias y direcciones en dichas empresas.
Los participantes del estudio representan una muestra intencional no aleatoria pero representativa de 130 líderes empresariales de las empresas más importantes del área de Monterrey Nuevo León en México. Requisitos de inclusión para ser considerado en el presente estudio se fueron el tener puestos de responsabilidad a un nivel mínimo de jefatura. Siendo la mayoría de ellos (70%) gerentes o directores generales o de área de las empresas invitadas o bien líderes sindicales de las empresas. Otro criterio fue el de tener un mínimo de 5 años de experiencia en el ámbito laboral. De esta forma, considerando todas las empresas participantes se obtuvo un total de 130 participantes, lo cual representaba entre el 95 y 100% de los invitados a participar en el estudio.
Las poblaciones consideradas en el presente estudio pertenecen a las siguientes empresas:
– Maquinaria Diesel Sociedad Anónima (MADISA: 40 participantes).
– Asociación de Empresas de Tecnología de la Información (AETI: 25 participantes)
NEMAK S.A. (Empresa del grupo Alfa: 60 sujetos)
– Universidad Tecnológica Santa Catarina – (UTSC: 25 participantes).
– Sindicato Nacional de Trabajadores Independientes (50 participantes)
Instrumentos y materiales
Cada atributo personal de líder considerado en la presente investigación fue presentado en el estudio experimental en proposiciones. Este conjunto de 20 frases (atributos) diseñadas para causar una impresión personal son presentadas en la tabla 2. Estos atributos corresponden a 5 tipos de liderazgo como se describe a continuación:
1. Liderazgo Autocrático (Atributo 6, ver Tabla 2). Aquí, la toma de decisiones radica en una sola persona (El líder). Esta asigna los diferentes roles a diferentes tareas y como estarán compuestos los diferentes grupos a trabajar.
2. Liderazgo Democrático (Atributo 7). Prioriza La participación de sus seguidores y permite que el grupo decida políticas a seguir en tomas de decisiones.
3. Liderazgo Laisser Faire (Dejar ser: permisivo o liberal) (Atributo 8)
4. Liderazgo Situacional (Atributo 9). Adapta su liderazgo dependiendo del contexto organizacional o situacional en el que se encuentre.
5. Liderazgo Carismático (Atributos 1, 2, 3, 4 y 5).
6. Liderazgo Transformacional (Atributos 13, 14, 15 y 16).
7. Liderazgo Nivel 5 (Atributos 10, 11 y 12).
8. Inteligencia Emocional (Atributos 17, 18, 19 y 20 del modelo de inteligencia emocional de Salovey et al., 1990, 2000).
Tabla 2
Estímulos usados en los juicios comparativos de atributos personales.
Como se podrá observar se consideraron menos factores para algunos estilos de liderazgo. Esto fue así porque algunos factores considerados para la definición de un estilo se repetían en la definición de otros tipos de estilo de liderazgo. De esta forma se evitó redundancia de información en la definición de un esquema de liderazgo.
Pruebas de esfericidad para verificar hetereogenidad de varianza ante cada frase para la tarea de comparación por sujetos fueron llevados a cabo para determinar si existía efecto diferencial por reactivo. En total n(n-1)/2 juicios asimétricos son posibles de la matriz simétrica de comparaciones: 180 comparaciones. Se chequeó en un estudio piloto con 150 personas que el rango de valores de la escala fueran usados. Quedando, al final, los 20 atributos usados en el estudio. Se diseñó un software que presentó los atributos, y capturaba con una escala del 1 al 9 índices de deseabilidad, emulando el procedimiento usado en la ley de juicios comparativos de Thurstone (Thurstone, 1927, 1959). Una vez obtenida la matriz de conectividad entre atributos (técnica de escalamiento de Thurstone; ver también Togerson, 1958; Link, 1992) ésta permitió determinar la proximidad semántica entre conceptos, usando un algoritmo denominado análisis Pathfinder (Schvaneveldt, 1990). Pathfinder converge en una solución de mínimo de conexiones semánticas entre dos conceptos (proximidad semántica). Empleando una aproximación Minkowski:
Donde Ii es el peso asociado con la liga i, en un camino. El conjunto de todos los pesos, en un camino con n ligas, estaría dado por li=1,2,…,n. Conforme el valor de r varía sobre un rango permitido, el número de ligas en la red resultante varía sistemáticamente.
Procedimiento
Los participantes de los estudios eran citados en grupos. Para cada empresa considerada en el estudio se citaba a los participantes en una sala de computadoras en donde se le sentaba a cada uno de ellos enfrente de una computadora de forma individual. Después se procedía a una sesión de instrucciones en la cual se les indicaba a los participantes el propósito del estudio y las peculiaridades de la tarea experimental que tenían que realizar. La tarea en total para los 190 estímulos les llevó un promedio máximo de 30 minutos. Impresiones y comentarios de cualquiera de los participantes después del estudio fueron anotados.
Resultados
A continuación se describen los resultados obtenidos por la aplicación de la técnica Pathfinder. Aquí los promedios de los valores de celda de conectividad para los participantes de cada empresa fueron usados para obtener la distancia semántica entre atributos.
Las redes conceptuales obtenidas para cada empresa con cada frase-atributo se presentan en las Figuras 1 – 4. La similaridad entre dos o más redes en un análisis Pathfinder, es determinada por la correspondencia de ligas de asociación entre conceptos de dos o más redes conceptuales; es decir, similaridad es igual al número de ligas en común dividido entre el número total de ligas que existen en las redes involucradas. Dos redes se consideran idénticas alcanzan una similaridad de 1, mientras que si no comparten ninguna liga el valor es 0. De aquí es posible computar la probabilidad de que dos redes puedan compartir el mismo o más número de ligas al azar (Schvaneveldt, Dearholt & Durso, 1988). La tabla 3 muestra los índices de similaridad entre las representaciones conceptuales obtenidas para cada empresa considerada en el presente estudio.
Figura 1.Organización conceptual resultante del análisis Pathfinder para la empresa AETI.
Figura 2. Organización conceptual resultante del análisis Pathfinder para la empresa NEMAK.
Figura 3. Organización conceptual resultante del análisis Pathfinder para la empresa MADISA.
Figura 4. Organización conceptual resultante del análisis Pathfinder para la empresa UTSC.
Tabla 3
Se indica la probabilidad de que las redes conceptuales de las empresas compartan un número de conexiones similares por azar. Todas las comparaciones mostraron ser significativamente similares.
Todas las organizaciones evaluadas comparten al menos entre un 50% al 64% de visión conceptual de lo que es un líder ideal. A continuación se interpreta y discuten estos resultados dentro del contexto de la literatura de liderazgo organizacional
Interpretación y discusión
Hoy en día, el estilo de liderazgo más popular y a la vez más criticado en todo el mundo es el estilo situacional (Sydänmaanlakka, 2003; Yukl, 2006; Luthans, 2008). A este respecto se esperaba presencia conceptual de dicho estilo con todos las demás representaciones de estilos de liderazgo incluyendo los relacionados al modelo de Inteligencia. Contrario a esto, no se presentó en ninguno de los grupos una relación semántica directa entre el liderazgo situacional y los estilos democrático, autocrático, Laissez Faire ni transformacional. Esto sugiere la presencia de un nuevo estilo de liderazgo relacionado con el liderazgo Nivel 5, ya que su proximidad semántica directa, está relacionada con las características de imponer la disciplina en la organización y la voluntad profesional; ambas características del liderazgo nivel 5. Así mismo, está relacionado a través de la primera de ellas (imponer la disciplina en la organización) con la visión estratégica, característica del liderazgo carismático o visionario.
Como era esperado y de acuerdo con la teoría, el estilo Laissez faire es un estilo independiente sin relación con ningún otro de los estilos clásicos ni con el modelo de IE ni con el estilo de liderazgo Nivel 5. Esto también es congruente con las opiniones del panel de expertos con respecto a este estilo, al cual consideraron el menos deseable de todos los factores evaluados ya que la ausencia de liderazgo es el factor menos deseable en un líder ideal.
Resulta interesante señalar como nueva aportación que las relaciones semánticas existentes entre el liderazgo situacional-nivel 5, el carismático y el nivel 5 con este nuevo estilo parecido al Laissez Faire, pero que por las variables incluidas: visión estratégica, de liderazgo carismático, imponer disciplina en la organización y voluntad profesional, ambas del liderazgo de nivel 5, se trata de un estilo diferente al reportado como Laissez Faire de ausencia de liderazgo, ya que este nuevo estilo se basa en la no acción como una acción estratégica (factor del liderazgo). Sin embargo, no se encontró relación semántica con el estilo transformacional ni con el estilo IE. Este nuevo estilo es motivo investigación futura.
Otro aspecto importante obtenido de los resultados es la relación semántica observada entre liderazgo transformacional y liderazgo carismático. Aquí la literatura sugiere (Yukl, 2006; Conger & Canungo, 1998) una ambigüedad en tratar una distinción definitiva entre ambos estilos de liderazgo ya que para diversos autores ambos estilos son compatibles y similares. Para otros son equivalentes y para otros más se sobreponen en diversos factores. Los resultados señalan una relación semántica donde ambos estilos comparten 7 de 9 atributos:
1. Cuatro de líderazgo carismático: Ser sensible al medio ambiente, sensible al medio ambiente, sensible a las necesidades de los demás, toma riesgos personales por la organización y tiene comportamientos no convencionales.
2. Tres del liderazgo transformacional: Considera individualmente a los demás, estimula intelectualmente a sus colaboradores y es un modelo ideal a seguir en las crisis.
Otras relaciones que la teoría considera recientemente (Bass, 1985, Shamir et al, 1993; Conger & Kanungo, 1998) entre los liderazgo carismático y transformacional con los estilos de liderazgo democrático y autocrático (Tannenbaun & Schmidt, 1958) y con el estilo Laissez Faire. La relación semántica que se encontró nos indica:
1. El liderazgo transformacional está relacionado en tres de sus factores: Considera individualmente a los demás. Estimula intelectualmente a sus colaboradores y es un modelo ideal a seguir en las crisis. Y solo en uno de sus factores: Inspira la motivación en sus seguidores con el estilo de líder autocrático.
2. El liderazgo carismático está relacionado en dos de sus factores: Es sensible a las necesidades de los demás y toma riesgos personales por la organización con el liderazgo democrático. Y solo con uno de sus factores toma riesgos personales por la organización con el estilo de liderazgo autocrático.
Otra relación teórica es la de los estilos de liderazgo carismático y transformacional con, los modelos de inteligencia. En este estudio se utilizó el modelo de IE de Salovey et al. (Salovey, Bedell, Detweiler, & Mayer, 2000; Salovey & Mayer, 1990) y se evalúo su relación con ambos estilos de liderazgo observándose lo siguiente:
1.El estilo de liderazgo carismático se relaciona en cuatro de sus cinco factores con el modelo de inteligencia y con el único que no se relaciona es con el de visión estratégica. Pero si se relaciona con los cuatro componentes del modelo de IE.
2. El estilo de liderazgo transformacional si se relaciona en sus cuatro factores con el modelo IE y a su vez dicho modelo también se relaciona en sus cuatro factores con dicho estilo de liderazgo.
3. Ninguno de los dos estilos de liderazgo se relaciono con el estilo de liderazgo Laissez Faire.
4. El liderazgo carismático a través del factor de visión estratégica con el estilo de liderazgo WU – WEI.
Finalmente, los modelos IE se han relacionados generalmente con los estilos de liderazgo Laissez Faire, democrático, autocrático, situacional, transformacional y carismático. No así con el estilo de liderazgo Nivel 5. Respecto a las relaciones de dicho modelo con los estilos de liderazgo mencionados cabe aquí agregar los resultados obtenidos entre el modelo de IE con los estilos de liderazgo autocrático, democrático y Nivel 5 los cuales muestran:
1. El estilo de liderazgo democrático se relaciona con los dos componentes extremos del modelo IE: Percibe y evalúa las emociones apropiadamente e influye en otros en su desarrollo intelectual y emocional.
2. El estilo de liderazgo autocrático por su parte se relaciona con los componentes centrales del modelo de inteligencia (Nivel 2 y Nivel 3): Toma decisiones usando las emociones apropiadamente y entiende la complejidad emocional de sus seguidores.
3. Es interesante hacer hincapié en el hecho de que a pesar de que nunca se había reportado conectividad de aspectos representacionales entre el modelo de IE y los demás estilos de liderazgo con el estilo de liderazgo de nivel 5, en el presente si se obtuvieron dichas relaciones.
Concluyendo es posible decir que un esquema de liderazgo basado en los actuales resultados sugiere un representación conceptual más dinámica en la que elementos conceptuales como democrático y autocrático pueden emerger como centrales a una representación mental sin ser excluyentes el uno del otro. Por ejemplo, ya desde hace tiempo Tannenbaun y Schmidth (1958), sugieren el escenario organizacional en el que se da el problema de liderazgo de cómo ser democrático en las relaciones con sus subordinados y al mismo tiempo mantener la autoridad y control necesarios. Esto genera frecuentemente una inconformidad en el líder que puede ser resuelta visualizando la toma de decisiones como un continuo disponible para el líder en la cual a cada acción que se propone está relacionada con el grado de autoridad usado por el líder y la cantidad de libertad disponible para sus subordinados en la toma de decisiones. Más investigación es necesitada en esta dirección, solo basta decir que el estudio cognitivo de la representación mental de liderazgo surge como una nueva línea de investigación para el entendimiento de la conducta organizacional que necesita ser ampliada.
Referencias
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Citar:
Velasco, J. M. F. & López, E. O. (2013, 13 de septiembre). Sobre las representaciones mentales del lider organizacional ideal. Revista PsicologiaCientifica.com, 15(14). Disponible en: representaciones-mentales-lider-organizacional
He tenido la suerte de conocer a Rodrigo Plancarte, su prestigio garantiza la seriedad de este trabajo. La complejidad de la vida actual, tanto en el liderazgo como la supervisión, transforma estos campos a una categoría-función, baso mi comentario en sendas investigaciones. Felicitaciones.
Interesantes los artículos que publica la revista, felicitaciones!