Aplicación de un programa de entrenamiento sociopsicológico para el desarrollo de roles en el equipo
Psicología Organizacional


  • Alianne Hernández Chang
    Psicóloga Laboral
    Oficina Central Unión Eléctrica
    La Habana, Cuba

Resumen

  • La presente investigación persigue dar respuesta al problema: ¿Contribuye el programa de entrenamiento ‘Desarrollando roles en el equipo’ a la asunción de los roles necesarios para la eficacia del equipo de trabajo?, empleando para el estudio la metodología de Belbin. Los objetivos trazados son: diagnóstico de los roles asumidos por los miembros del equipo, así como el diseño y aplicación de un programa de entrenamiento para el desarrollo de roles. Los instrumentos empleados para dar respuesta a los objetivos son; Inventario de Autopercepción de Belbin, observación, entrevista individual y colectiva. El entrenamiento propició un aumento de los roles de acción, los cuales tenían una baja presencia al inicio. Se observó además que en las tres dimensiones se produjeron incrementos en algunos roles.

    Palabras clave:trabajo en equipo, roles de equipo, eficiencia grupal, programa de entrenamiento.

Potenciar el trabajo en equipo resulta necesidad imperante en las organizaciones de hoy, al estar conformadas por grupos de personas  capacitadas para llegar a acuerdos y colegiar decisiones, lo cual constituye la base para lograr una visión compartida que oriente los esfuerzos de manera coordinada.

El trabajo en equipo, concebido como una integración de funciones y habilidades de los miembros para el logro de una meta común, apela a una estrategia de trabajo útil para el funcionamiento eficaz de la organización, el bienestar y desarrollo de los recursos humanos.

El aprendizaje de los roles o papeles que las personas asumen en su equipo de trabajo es una importante vía para favorecer la eficacia de los equipos. Cuando las personas conocen aquellos roles que con frecuencia son asumidos por sí mismos y por el resto de los miembros, se logra una mayor claridad y adecuación en las expectativas que tanto el grupo como el individuo se construyen sobre la actuación de cada uno en ese contexto, hecho que favorece el entendimiento entre los sujetos y el desempeño del rol.

Conocerlos es el primer paso para gestionar las fortalezas y debilidades que suponen, para asumir otros roles según las necesidades del equipo y de la tarea, saber cuáles a los colaboradores  les resultan imposibles de asumir por limitaciones de personalidad, culturales, contextuales, y que el equipo tenga una noción clara de ello, en pos de lograr una mayor coordinación entre sus miembros.

Justamente el asumir determinados roles de equipo es expresión del compromiso que adquiere el individuo frente al grupo, al hacerse cargo de una función necesaria para que el  colectivo pueda lograr las metas que se propone.

El trabajo en equipo en las organizaciones laborales

Katzenbach, J.R. y D.K. Smith (1993:2) entienden el trabajo en equipo como “un con­junto de valores que fomenta el escu­char y responder constructivamente a los puntos de vista expresados por otros, otorgándoles el beneficio de la duda, dándoles apoyo y reconociendo sus in­tereses y logros. Tales valores ayudan a los equipos a desempeñarse y también promueven el desempeño individual, así como el desempeño de toda una or­ganización”.

El trabajo en equipo constituye una estrategia de trabajo efectiva debido a que posibilita compartir la responsabilidad y la ejecución de la tarea, brindando diferentes puntos de vista y aligerando el tiempo que se le dedica. Permite tomar decisiones por consenso, lo cual imprime mayor calidad a la labor y es una vía eficaz para fortalecer el compromiso con la organización. Permite que los saberes individuales se pongan a disposición del equipo.

De las ventajas que ofrece el trabajo en equipo tanto para los individuos como para la organización, se desprende la importancia que en los últimos años se le ha concedido a la búsqueda de métodos y estrategias que tributen a aumentar y mantener la eficacia de los equipos de trabajo en las organizaciones.

Belbin (2001) afirma que la efectividad de los equipos está directamente relacionada con la existencia de diversos roles de equipo. Su composición equilibrada es el aspecto central que predice la efectividad.

La diversidad de roles dentro de un equipo, según Mujical, A. y Acosta, H. (2003) es una característica necesaria para un adecuado trabajo en equipo. Por su relevancia, y por constituir el centro de esta investigación, se le dedica el siguiente acápite.

Teoría de Roles de Equipo de M. Belbin

Se ha tomado como referente teórico fundamental de esta investigación para el estudio de los roles, la Teoría de los roles de equipo M. Belbin. En la misma se flexibiliza la estructura grupal, dando a los individuos un papel más activo en la definición y en la evaluación de su rol, a través de un proceso de negociación del rol con el resto de los miembros del grupo, teniendo en cuenta sus características de personalidad y las necesidades del grupo.

Al tomarla como referente es imprescindible aludir a qué concibe el autor como rol de equipo. Para el mismo, el rol de equipo es:

“(…) un patrón característico de conducta que refleja la forma en que un miembro del equipo interacciona con los otros miembros y en donde su desempeño sirve para facilitar el progreso del equipo como un todo (Belbin, R. M., 1981)”.

“Nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente (Belbin, M. 1993)”.

Según el autor, los roles de equipo hacen referencia a los procesos de desarrollo e interacción del equipo en su conjunto.

En un equipo de trabajo, los procesos emocionales no tienen un tratamiento directo porque son considerados como una consecuencia de otro tipo de procesos: procesos de comunicación, procesos de distribución de tareas y de responsabilidades, y procesos de crecimiento de los individuos y del equipo. Dicho de otra manera: las emociones forman parte del trabajo en común y no es posible cambiar las emociones sin modificar las relaciones de trabajo y el estilo de comunicación (Aritzeta y   Ayestarán, 2003:3)”.

En esta teoría, el rol es entendido como un potencial accesible a los miembros que posean determinadas características, respondiendo de forma flexible a las necesidades del equipo.

En este proceso de asunción de roles por el individuo inciden factores como: personalidad, requerimientos de la tarea y dinámica de interacción grupal en el equipo, entre otros. Según la idea anterior, existen “roles naturales” y “roles evitados”. Los primeros son aquellos que a cada persona del equipo les resulta más fácil desempeñar, siendo los segundos, como su nombre lo indica, los que la persona no es capaz de asumir por alguno de los factores antes mencionados.

Los nueve  roles se agrupan en tres categorías: mentales, sociales y de acción, los cuales se denominan de la siguiente manera:

Tabla 1
Roles en equipos de trabajo

roles belbin

Roles y eficiencia grupal

Belbin (2001) afirma que la efectividad de los equipos de trabajo está directamente relacionada con la existencia equilibrada de los roles en los equipos de trabajo. “Un equipo compuesto por miembros brillantes e ingeniosos tendrá un desempeño deficiente si dichos miembros no cuentan con habilidades alternativas a su ingenio creativo (Aritzeta y  Ayestarán, 2003:5)”. Este planteamiento ha generado la hipótesis del “equilibrio de roles” referida por algunos autores (Senior, 1997; Prichard y Stanton, 1999), la cual afirma que aquellos equipos que aúnen una representación más equilibrada de los nueves roles propuestos a nivel de “roles naturales”, desempeñarán mejor la tarea.

Si se presenta un equilibrio de roles, se reduce la probabilidad de una sobresaturación de un rol específico, evitándose de este modo un solapamiento de roles, lo cual puede facilitar la aparición de conflictos en el equipo, disminuyendo los niveles de eficiencia grupal.

Significado de la comunicación de expectativas para los roles de equipo

A través de la comunicación en el grupo se transmiten las expectativas de rol, que al decir de Peiró (2004:330-331) constituyen el “conjunto de creencias y actitudes acerca de los comportamientos y características personales que ha de realizar y tener la persona que desempeña el rol”.

Las expectativas pautan las conductas deseadas y no deseadas por el grupo para cada uno de sus miembros en el desempeño de su rol, por lo que constituyen un componente esencial para la contención de la conducta y el proceder de los sujetos dentro del grupo de trabajo, y como parte de la organización. Pero no solo las expectativas se dan en el sentido del grupo hacia el individuo (rol emitido), sino que también el individuo se construye expectativas en torno al rol que desempeña. Por otra parte, las expectativas son comunicadas por el grupo y a su vez son percibidas por el sujeto, y si se tiene en cuenta que la percepción es un proceso que tiene una carga subjetiva importante, no resulta extraño darse cuenta que la percepción de estas expectativas puede diferir de su real significado, la cual va a influir en el modo en que el individuo desempeñe su rol dentro del grupo. En este proceso inciden también las expectativas e ideas que posee el sujeto sobre los comportamientos que son adecuados para el desempeño, sobre la base de su experiencia personal y factores de índole personológico.

Las relaciones interpersonales que prevalezcan inciden en el modo de transmisión de las expectativas de rol, a la vez que dicha transmisión repercute en el carácter de esas relaciones. Por otra parte, en el desempeño del rol también intervienen factores desde el punto de vista organizacional, tomando partido elementos de la cultura organizacional.

La falta de claridad en las expectativas puede generar situaciones de conflicto de rol. La conformación de expectativas de los miembros del grupo sobre los  roles que las personas asumen a su interno durante el trabajo en conjunto, deviene en un asunto esencial que demanda la necesidad del conocimiento grupal de los roles de equipo que cada miembro adopta con determinada sistematicidad, en pos de regular y adecuar dichas expectativas.

Según Belbin (1993), tanto el componente de autoconocimiento de los individuos, como la interacción con los otros miembros del equipo son cruciales para una autopercepción efectiva y para una clarificación del rol a desempeñar dentro del equipo.

Justamente, en esta investigación se pretende desarrollar el conocimiento de los miembros de un grupo de trabajo acerca de los roles que son asumidos por sí mismo y por los otros, como primer paso para lograr una movilización de roles en función de la tarea y las necesidades grupales, para lo cual se emplea un programa de entrenamiento de tipo vivencial.

¿Qué es el entrenamiento?

“El entrenamiento tiene mucho que ver con el conocimiento. En la era de la información el conocimiento es el recurso más importante. Si el conocimiento es fundamental, la productividad del conocimiento constituye la clave del desarrollo (Chiavenato, 2002: 305).”

Para Alles, M. (2000: 308) el entrenamiento “es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos, siempre en relación con la visión y la misión de la empresa, sus objetivos de negocio y los requerimientos de la posición que se desempeña o a desempeñar”.

Según Chiavenato, I. (2002:306) “es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades para alcanzar objetivos definidos”.

¿Cómo se desarrolla el entrenamiento?

Todo entrenamiento comprende cuatro etapas. Cada una de ellas debe desarrollarse de modo secuencial por constituir un proceso continuo y cíclico, siendo estas etapas: diagnóstico de necesidades de entrenamiento; diseño y planificación del entrenamiento con el cual las necesidades diagnosticadas deben ser satisfechas; implementación del entrenamiento, y evaluación de sus resultados atendiendo a los objetivos perseguidos.

El entrenamiento de tipo vivencial

Algunos autores han enfatizado que la capacitación netamente teórica es insuficiente, siendo necesario combinarla con la experiencia del participante. Cuando se conectan los conocimientos con la experiencia acumulada del sujeto, se logra incentivar la motivación para aprender y que el contenido adquiera sentidos y significados para el mismo. Este tipo de intervención demanda la participación activa de los miembros y su implicación en el proceso.

Los modelos de entrenamiento vivencial se asientan teóricamente en los principios de la investigación-acción de Kurt Lewin, en los cuales se hace énfasis en que la persona que aprende lo hace siendo capaz de producir una conducta y analizarla con la ayuda de otras personas que junto a él se encuentran en calidad de aprendiz, con el propósito de obtener la retroalimentación necesaria para controlar el impacto de su propia conducta (Schein,1976; Fuentes,2000).

La importancia de todo entrenamiento radica en que la persona puede desarrollar habilidades fundamentales para el desarrollo de su labor, lo cual tiene su impacto en todos los niveles de la organización.

Justificación de la investigación

El trabajo se realizó en un centro de Investigaciones Sociales, en el cual se fomenta una cultura de trabajo en equipo por ser su objeto social la investigación de los medios de comunicación, atendiendo a la complejidad e interdisciplinariedad que supone esta actividad. Es por ello que potenciar la eficacia de equipos de trabajo es necesidad vital en esta organización. Esta investigación brinda a la organización una nueva herramienta que favorezca el funcionamiento del grupo de investigadores, por estar directamente asociado a la actividad fundamental del centro y ser en el que recae la mayor responsabilidad con los logros organizacionales.

Luego de esta presentación, se enuncia el problema de investigación del que se parte, siendo ¿Contribuye el programa de entrenamiento “Desarrollando roles en el equipo” a la asunción de los roles necesarios para la eficacia del equipo de trabajo? Los objetivos que persiguen dar respuesta a la interrogante anterior son:

Objetivo general

Favorecer mediante un Programa de Entrenamiento Sociopsicológico, la asunción de los roles necesarios para el cumplimiento exitoso de las tareas organizacionales.

Objetivos específicos:

– Diagnosticar los roles de equipo asumidos en un grupo de trabajo durante el desarrollo de las tareas organizacionales.

– Diseñar, implementar y evaluar el programa de entrenamiento utilizando el procedimiento test-retest.

MÉTODO

Mixta con enfoque dominante o principal, tomando como referente a (Hernández, Fernández y Baptista, 2006) siendo dicho enfoque dominante la perspectiva cualitativa, con la metodología cuantitativa como complemento. Tanto en la fase de diagnóstico como de intervención se emplea la combinación de métodos de corte cuantitativo y cualitativo, debido a la complejidad del fenómeno de estudio.

Participantes

El grupo seleccionado se dedica a la investigación cualitativa que se desarrolla en la organización. La labor del grupo comprende: estudios sobre la efectividad de los medios, análisis de productos comunicativos, estudios de recepción, diseño de investigaciones de campo y ofrecer recomendaciones a partir del estudio de programas piloto, entre otras tareas. Se compone de 9 trabajadores, todos del sexo femenino, y una media de edad de 35 años. Todos sus miembros son universitarios, pero divergen en cuanto a especialidad, ocupando todos el puesto de investigador. El 56% trabaja en el centro y en el puesto desde hace menos de 5 años, el 22% entre 5 y 10 años, y el otro 22% desde hace 20 años.

Instrumento

Se utiliza el Inventario de Autopercepción de Belbin, aplicado con el objetivo de diagnosticar los roles de equipo que son asumidos por los miembros del grupo de trabajo. Está destinado a medir los roles de equipo preferidos y evitados por las personas. Para la calificación se toman en cuenta las dos puntuaciones más elevadas y la más baja, de modo que la mayor indica el rol preferido por la persona y la segunda apunta a un rol secundario que la persona asume, denotando la tercera los roles evitados. De igual forma se utiliza la entrevista y la observación para corroborar información arrojada por esta técnica. En el programa de entrenamiento se emplea la dinámica grupal, con un grupo de técnicas para el trabajo grupal.

Procedimiento

1. Familiarización con la organización: Se procedió a revisar documentos claves de la organización con el propósito de obtener una visión de la misma que diera paso a su caracterización.

2. Selección de la muestra: La selección fue realizada por los directivos de la organización por presentar especial interés en el grupo de investigadores, debido a que en ellos se sustenta en mayor medida la actividad fundamental del centro.

3. Diagnóstico: Una vez seleccionada la muestra se procedió a la aplicación del Inventario de Autopercepción con el objetivo de diagnosticar los roles de equipo. Luego se procedió a la calificación del cuestionario y a su análisis cualitativo, lo cual se enriqueció con información de observaciones y entrevistas.

4. Diseño e implementación del programa de entrenamiento “Desarrollando roles en el equipo”: Posterior al diagnóstico se procedió al diseño y aplicación del entrenamiento. El objetivo del entrenamiento fue promover en los participantes el aprendizaje relacionado con la necesidad de asumir los roles de equipo en función de la tarea. La lógica seguida fue la siguiente: acercar a los participantes a cuestiones relativas a la cultura organizacional, el trabajo en equipo como un componente importante de la cultura, y cómo esta permea los roles que se asumen por las personas en el entorno laboral, para posteriormente propiciar el conocimiento de esos roles, según el enfoque de Belbin, y enfatizar en la necesidad de su complementación. Por último, se trabajó en la importancia de la comunicación de expectativas para la definición de los roles en el equipo.

La dinámica grupal constituye el método utilizado en el programa de entrenamiento. Empleada en 5 sesiones de trabajo, con un tiempo de duración de una hora y media, consta de tres momentos fundamentales: caldeamiento, desarrollo y cierre. Las técnicas utilizadas, atendiendo al momento de la dinámica que se emplean, fueron: técnicas de abstracción y análisis general, técnicas de dramatización, técnicas de comunicación, método de discusión, miniconferencia, técnicas escritas, técnicas de animación y técnicas de cierre.

Durante la confección del programa se tuvo en cuenta las características de la actividad de este grupo para la selección y diseño de las actividades y la redacción de las situaciones empleadas. El entrenamiento se estructuró en cinco sesiones.

5. Evaluación del programa de entrenamiento: Con el propósito de conocer si el entrenamiento propició un aprendizaje en los miembros del equipo, relacionado con la asunción de diferentes roles, se emplea el procedimiento test-retest, aplicando el mismo “Inventario de autopercepción” empleado en el diagnóstico, una vez terminado el entrenamiento.

Resultados

Resultados Fase de Diagnóstico

A partir de la aplicación de este cuestionario se pretende diagnosticar la distribución de los roles de equipo definidos por M. Belbin. Los patrones por los que se miden los niveles de cada rol se dan en términos de bajo, medio, alto y muy alto, tomando como referente la tabla de puntuaciones medias ofrecidas por M. Belbin.

A partir de los resultados obtenidos en el inventario durante la fase diagnóstica, las dimensiones en las que se agrupan cada uno de los roles de equipo se expresan de modo espontáneo (antes de la intervención) de la siguiente manera:

Tabla 2
Dimensiones grupos de roles

dimensaiones grupos roles
Leyenda: Bajo (*) Medio (**) Alto (***) Muy alto (****)

Para realizar el análisis la investigación también   se centró en dos cuestiones que constituyen ejes centrales dentro de la teoría de M. Belbin: el equilibrio de roles y la sobresaturación de roles, atendiendo a la distribución de los roles en cada equipo, según tres niveles fundamentales: natural (N), capaces de asumir(CA) y evitado (E).

Tabla 3
Ejes centrales teoría M. Belbin

ejes teoria belbin

En este grupo se distingue la asunción de Roles Mentales por parte de sus miembros, al nivel de roles naturales. Demuestra la importancia que este equipo le otorga a la generación de nuevos conocimientos, ideas creativas y un cuerpo de conocimientos especializado para la realización de la actividad. Este hecho se encuentra vinculado a la labor investigativa que el grupo realiza, donde se le da un peso fundamental a la creatividad e iniciativa para los proyectos que deben diseñar, a la innovación, reflexión y capacidad para la toma de decisiones, formando parte indispensable de la labor diaria de este equipo, partiendo de la complementación del conocimiento especializado que cada uno de sus miembros posee.

Se destaca en esta dimensión el Especialista, siendo el rol preferido del grupo. Ello denota la preocupación de sus integrantes por alcanzar altos niveles de profesionalidad en la labor que realizan. Este resultado también apunta a características del grupo al ser heterogéneo en cuanto a las profesiones de sus miembros, donde todos son graduados universitarios de carreras disímiles (ver caracterización de la muestra). Fue diseñado de esta manera por la dirección de la organización con vistas a que se produjera una complementación en sus habilidades técnicas debido a que la investigación de los fenómenos sociales demanda una mirada desde todas sus aristas.

Sin embargo, existe una tendencia a la sobresaturación del rol de Especialista, al ser asumido por el 77,8% de sus miembros. Ello habla de la posible existencia de conflictos entre los sujetos, ya que el predominio de este rol, unido a las características del mismo, puede propiciar un ambiente de competición.

En un segundo nivel de preferencia se encuentra la asunción de Roles Sociales.  En esta dimensión se destaca la presencia del Coordinador al nivel de roles naturales. Evidencia que existe una tendencia en el grupo a mantener los esfuerzos coordinados para alcanzar las metas y objetivos propuestos. Lo anterior también se visualizó en una de las sesiones de observación realizadas donde gran parte de los miembros se ponía de acuerdo para establecer prioridades, al contar con poco tiempo para la realización de varias tareas, llegándose rápidamente al acuerdo de priorizar aquellas que tributaran directamente a la consecución de los objetivos del equipo y a las demandas más urgentes de la organización.

Los comportamientos asociados a los roles de Impulsor y Cohesionador, son evitados por más de la mitad de sus miembros. Especial atención debe recibir el Impulsor, debido a que de los dos es el único rol que no se expresa de manera natural en el comportamiento de ninguno de los miembros del grupo, lo cual atenta contra la movilización necesaria que el equipo debe tener hacia la acción para de esta forma materializar sus ideas. Aunque como aspecto positivo se destaca que podría ser potencialmente asumido por algunas personas, aspecto evidenciado en los valores de frecuencia obtenidos en el nivel de roles capaces de asumir. El rechazo de la mayoría de sus miembros por la asunción del rol de Cohesionador puede estar afectando la existencia de un clima sociopsicológico distendido al interno del grupo para el desarrollo de la actividad, lo cual se agrava ante los conflictos que tiende a generar un rol de Especialista sobresaturado.

Resultados de la Fase de Intervención a partir de la evaluación del impacto del programa de entrenamiento “Desarrollando roles en el equipo”

Evaluación Test – Retest

En la tabla se revelan las puntuaciones medias obtenidas en cada rol, antes y después del entrenamiento. En todas se producen ligeras variaciones, sin embargo, la más distintiva ocurre en los roles de acción.

Tabla 4
Puntuaciones medias obtenidas en cada rol.

puntuaciones cada rol
Leyenda: Bajo (*) Medio (**) Alto (***) Muy alto (****)

 

En los resultados del retest se manifiesta cierta armonía en la presencia de los tres tipos de roles en el comportamiento de sus miembros en el equipo. Por lo que se puede afirmar que el programa favoreció el despliegue más equilibrado de los tres tipos de roles, lo cual nos habla de una mayor complementación de conductas que favorece la eficacia del equipo.

En los Roles Mentales se produce un incremento del rol de Especialista dentro de un nivel alto, manteniéndose como el rol preferido antes y después del entrenamiento.

Sin embargo, los roles de Monitor-Evaluador y Cerebro disminuyen sus puntuaciones, aunque se mantienen en un nivel medio de presencia, lo que indica que aún se fomenta la creatividad, iniciativa y análisis crítico, porque la labor investigativa lo requiere.

Este resultado es favorable por cuanto disminuye la prevalencia de los roles mentales que se observaba antes del entrenamiento, en pos de una mayor nivelación de las tres dimensiones. Los participantes luego del entrenamiento perciben en mayor medida la importancia de la asunción de otros roles en dependencia de la necesidad de la tarea.

En los Roles Sociales se distingue el aumento del Coordinador de niveles medios a altos. El incremento de este rol puede deberse al énfasis que durante el entrenamiento se hizo en la importancia de este rol para el trabajo en conjunto y coordinado. En este se desarrollaron numerosas actividades asociadas a las características de la actividad laboral de este equipo en el contexto real, que demandaban ponerse de acuerdo para realizarlas, colegiar decisiones, regular el trabajo grupal, donde este rol se fue haciendo cada vez más presente.

El Cohesionador se mantiene en un nivel bajo de presencia, aunque aumenta su puntuación media en el grupo, lo cual es un resultado favorable al denotar que se incrementa el número de personas que luego del entrenamiento lo contemplan como un rol capaz de asumir.

En los Roles de Acción se destaca el aumento en la presencia del Impulsor de un nivel bajo a medio. También se produce un incremento del Finalizador desde un nivel medio hacia uno alto. El aumento en los valores de estos roles responde a que los participantes visualizaron luego del entrenamiento la importancia que conlleva para el desempeño grupal atendiendo a las especificidades de su actividad.

Otro resultado interesante en la distribución de los roles luego del entrenamiento es que la mayoría de las puntuaciones se encuentran entre niveles medios y altos. Esto resulta positivo al mostrar que no existe un marcado predominio de unas contribuciones sobre otras, lo que es congruente con el contraste que muestran las tres dimensiones.

Lo anterior está indicando que las contribuciones al interno del equipo se encuentran actualmente más balanceadas.

RESULTADOS

Con el propósito de analizar el impacto que tuvo el programa de entrenamiento para el desarrollo de roles en el grupo al que fue aplicado, se realiza una integración de los resultados de las sesiones, en función de valorar globalmente los cambios que se produjeron en cuanto a la asunción de nuevos roles en el equipo.

El entrenamiento sobre todo ha sido una herramienta interventiva que ha brindado nuevos conocimientos a los implicados acerca de la importancia de que exista una asunción equilibrada de los roles en los equipos. Básicamente desde aquí se considera que ha sido su aporte significativo al grupo entrenado, sentando las bases para que los participantes aprendan a asumir otros roles en función de la tarea realizada, condición que evidentemente requiere de tiempo y de práctica.

Desde una introducción de conocimientos conectados con las experiencias concretas del grupo en el ámbito laboral, y  destacar sus implicaciones positivas basadas en sus necesidades como grupo, se ha intentado promover a través de ejercicios vivenciales y dinámicos comportamientos en los que se sacrifique el rol y se asuman otros roles según las exigencias y condiciones de la tarea. Pretendiendo que los participantes tengan la oportunidad de experimentar la sensación de desempeñar otros roles, para que se instaure como una nueva experiencia que a su vez genere un nuevo conocimiento.

Alrededor del 90% de los cursistas lograron desempeñar otros roles, aunque no fueran los preferidos y de sacrificar su rol, mientras que un 10% tendió a la estabilidad en el desempeño de su rol. Esta dificultad para asumir otros roles se encuentra asociada a: características de personalidad de estos sujetos, a su reciente incorporación al grupo encontrándose aún en proceso de aprender a interactuar con dicho grupo, a expectativas del grupo acerca del desempeño de personas promovidas recientemente, lo que origina cierto rechazo y dificulta su inserción social en el grupo.

En la medida en que se sucedieron las sesiones fue emergiendo mayor variedad de roles por parte de los miembros para el desarrollo de las actividades, al incorporar nuevas contribuciones. Aunque la riqueza de contribuciones varió de unos individuos a otros. Algunos sujetos eran capaces de desempeñar con gran facilidad roles relativos a las tres dimensiones, mientras que otros en sus contribuciones solo se movían en una misma dimensión.

Los resultados desde el punto de vista cuantitativo y cualitativo muestran que el entrenamiento ha incrementado los roles de acción, los cuales al inicio eran menos asumidos por el grupo, al ser sustituidos por los roles mentales, situación que fue variando hacia el final del programa.

Por último, es conveniente precisar que el empleo del espacio grupal basado en un enfoque desde el grupo, posibilita un crecimiento y desarrollo del grupo en su conjunto, visto como sujeto, más aún atendiendo a los objetivos de este entrenamiento, en tanto el grupo puede acceder a un conocimiento claro acerca de cuáles son los roles preferidos por cada miembro y cuáles algunos miembros se encuentran en menor disposición de asumir, hecho que favorece una mejor clarificación de expectativas, que a su vez incide en un mejor desempeño de rol que se ajuste en mayor medida a las expectativas del grupo.

CONCLUSIÓN

El diseño e implementación del programa de entrenamiento favoreció el despliegue más equilibrado de las tres dimensiones con el asenso de los roles de acción, los cuales tenían una presencia menor en el grupo en la fase de test.  Con la aplicación del retest se evidenciaron ascensos en algunos roles dentro de cada dimensión, demostrando que los participantes luego del programa valoraron la necesidad de asumir determinados roles indispensables según las demandas de su actividad.

El programa de entrenamiento para el desarrollo de roles constituye una herramienta de aprendizaje viable para mejorar la eficacia del equipo de trabajo, lo cual se constató en los resultados obtenidos.

Recomendaciones

Una vez culminada la investigación y planteadas las conclusiones, se proponen las siguientes recomendaciones:

– Aplicar el entrenamiento al resto de los grupos de la organización, ajustando los ejercicios del programa a sus características como grupo y a las especificidades de su tarea.

– Capacitar a los directivos del centro acerca de la importancia de estos roles como elemento que tributa al incremento de la eficacia de los equipos de trabajo.

 

REFERENCIAS

Alles, M. (2000). Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Ed. Granica. México

Arietza, A. y Ayestarán, S (2003). Aplicabilidad de la teoría de los roles de equipo de Belbin: un estudio longitudinal comparativo con equipos de trabajo. Revista de Psicología General y Aplicada, vol.56 (1), pp.61-75

Belbin, R. M. (1981). Management teams: Way they succeed or fail. Oxford: Butterwoth-Heinemann

Belbin, R. M. (1993). Equipos directivos: El por qué de su éxito o fracaso. Editorial Associates, España.

Belbin, R.M. (2001). Managing without poer. Oxford: Butterwoth-Heinemann

Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano. El nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. Editorial McGraw Hill. México.

Fuentes, M. (2000). La eficiencia del trabajo en grupo. Ed. Félix Varela. La Habana.

Hernández Sampieri, R.; Fernández-Collado, C. y Baptista Lucio, P. (2006). Metodología de la investigación. Ed. Mc Graw Hill. (4 ed.) México

Katzenbach, J.R. y D.K. Smith (1993). La disciplina de los equipos. Consultado el 26 Noviembre, 2010, en: http://www.bsc-global.orgdocstrabajo

Mujical, A. y Acosta H. (2003). Acerca del trabajo en equipos o en grupos. Revista ACIMED, vol.11 (6)

Peiró, J. M. (2004). Psicología de la organización. Editorial Félix Varela. La Habana.

Peiró, M. (2005). Psicología de la organización 2. Tomo 2. Editorial Félix Varela. La Habana.

Schein, E. (1976). Psicología de la Organización. Ed. Prentice/Hall Internacional

 


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Para citar este artículo:

  • Hernandez, A. (2016, 15 de marzo). Aplicación de un programa de entrenamiento sociopsicológico para el desarrollo de roles en el equipo. Revista PsicologiaCientifica.com, 2(11). Disponible en: http://www.psicologiacientifica.com/programa-entrenamiento-sociopsicologico-roles-equipo

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