Los problemas de la sobremotivación: Una reflexión teórica

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Esto hecho es interpretado erróneamente como una actitud de resistencia al cambio. El problema, como sugieren Watzlawick, Weakland y Fisch (1976), es que ciertos cambios refuerzan la lógica preexistente en vez de debilitarla. La teoría del cambio 0, precisamente, nos obliga a un esfuerzo intelectual mayor, al suponer que a pesar de una compleja y larga estrategia organizacional para cambiar la cultura, ésta puede verse inalterada.

Paradójicamente, los planes de motivación llevados a cabo (como incentivos) durante el período de cambio han funcionado aumentando la motivación de los empleados hasta altos niveles, hecho que produjo un aumento en la participación de los empleados en las diferentes gestiones. Sin embargo, y como un producto derivado de ésta, surgieron consecuencias que no habían sido tenidas en mente: a) ocultamiento de errores, b) reforzamiento de las conductas por medio de la negación, c) una alta competencia por parte de los integrantes por alcanzar la estima y el reconocimiento de sus superiores, d) conflictos interpersonales recurrentes, e) exacerbación de rituales y f) un incumplimiento manifiesto en todos los procesos de trabajo.

En efecto, los objetivos propuestos se "idealizan", precisamente cuando el estímulo es muy elevado. El sujeto buscará ya no sus intereses materiales u objetivos, sino el afecto y la compresión de sus superiores. En esta búsqueda frenética de "reconocimiento y amor", el miedo a fracasar y a defraudar se hace manifiesto. Paradójicamente, los circuitos laborales dejan de cumplirse, no como una forma de protesta social (conflicto), sino por su efecto inverso. Ante la posibilidad de no tener éxito, el sujeto pone en funcionamiento ciertos mecanismos de defensa para alejarse cada vez más del fracaso, aunque esto, obviamente, no le asegure llegar al triunfo. Al verse en desuso, las formas de trabajo requieren nuevos especialistas que proponen nuevos cambios y nuevas formas para reforzar  las ya existentes. En un contexto de tal ambigüedad, el sujeto o su grupo de referencia tienen mayores libertades para actuar y desenvolverse, pero se fomenta un círculo (vicioso) en donde la condición no es la eficiencia (legal-racional), sino la compensación carismática y tradicional (Weber, 1985).

Ahora bien, el obstáculo principal que versa sobre los "niveles de motivación" es poder precisar cuáles son los niveles de estímulos. Éstos pueden clasificarse en: asertivo, donde el sujeto recibe en forma equilibrada la contraprestación a su esfuerzo; nivel infra motivación, que se refiere al término cuando el sujeto recibe o percibe menos en cuanto a su esfuerzo; y sobre motivación, cuando el individuo recibe o percibe más estímulo en relación al esfuerzo invertido. Desde una perspectiva cuantitativa, es muy difícil demostrar que una organización atraviesa uno de estos tres estadios, debido a que cada una tiene su propia cultura y sus propias formas de estímulo. Sin embargo, en líneas generales, existen diversos indicadores (los cuales pueden manifestarse en forma aislada o masiva) que le permiten al analista situarse en un contexto de sobremotivación. Ellos son:

1. Un aumento considerable de los conflictos interpersonales por razones laborales.

2. La falta de seguimiento en los temas u objetivo planteados mensual o anualmente.

3. El hecho de encarar nuevas tareas sin haber cumplimentado con las anteriormente asignadas.

4. Prácticas y actitudes orientadas a ocultar los errores propios o del grupo de referencia frente a la interpelación de un integrante del exo-grupo.

5. Un excesivo afán por demostrar los propios logros a las líneas superiores en detrimento de los otros grupos intervinientes.

6. Un alto inconformismo, así como una elevada tasa de rotación de personal de escasa antigüedad. 

7. Un aumento de energías y trabajo en los departamentos destinados a auditorias y controles.

8. Un excesivo individualismo por parte de los actores involucrados, generando severas fallas en la comunicación.

9. Se observa en los empleados largas horas de trabajo voluntarias, así como pérdida de la noción del tiempo transcurrido.

10. La aplicación constante de diferentes rituales, como  la estadística, las reuniones, los ascensos, con el fin de reducir la incertidumbre y la angustia.

11. El constante regreso al arquetipo mítico como modelo por seguir frente a los problemas del entorno.

12. Problemas manifiestos en los procesos de coordinación y comunicación interdepartamentales.

En este sentido, podemos afirmar que el tiempo funciona como un elemento disgregador y contradictorio cuando lo que en juego está son los puntos individuales de valoración del ego. Los mecanismos de motivación (diversos) que usualmente se ponen en práctica en las organizaciones poseen consecuencias derivadas las cuales ameritan y requieren ser estudiadas con rigurosidad científica.

Conclusiones


La cultura organizacional, como forma de adaptación al medio, nos provee de pequeñas guías míticas para poder desempeñarnos reduciendo los factores de disonancia y miedo. Los cambios culturales, por tanto, no parecen ser fenómenos factibles en procesos de estabilidad institucional. Generalmente, el cambio en las prácticas surge cuando la amenaza adquiere un carácter visible y tangible en la estructura intrapsíquica. Confundir el cambio micro con uno estructural, como puede ser el "cambio cultural", es un "grave" error en mayoría de la literatura al respecto.

Por otro lado, cuando la motivación alcanza niveles realmente altos, los individuos comienzan a identificarse con los objetivos planteados en forma emocional. Sin embargo, cuando estos mecanismos se hacen demasiado rígidos aparece la otra cara de la moneda: el miedo al abandono. Este último sentimiento provoca que los integrantes de la firma antepongan el reconocimiento y el afecto emocional, al esfuerzo de haber logrado ese reconocimiento. De esta manera, de un día para otro se dejan de cumplir los circuitos de trabajo, los responsables de ciertas tareas aparecen y desaparecen con frecuencia, se observan los conocidos "conflictos de rol" y se multipliquen los rituales de reducción de la incertidumbre sin resultados aparentes.

Por no tener certeza de su entorno, el sujeto siempre está relacionado con sentimientos de temor y miedo. Existen a la vez, ciertos elementos que ayudan a reducir el estrés generado por no saber lo que va a pasar, tales como la magia, las reuniones laborales, o  la estadística (ambas muy parecidas entre sí). Si bien, ni la magia ni la estadística aseguran el futuro, ayudan de alguna forma a reducir los umbrales de incertidumbre. Alejarse de las metas impuestas y de las formas de llegar a ellas, precisamente evita tener que vérselas cara a cara con el "fracaso", empero a la vez también aleja de alcanzarlas. En este estado liminar de incertidumbre, el sujeto elabora toda una serie de ritos para reducir la angustia y la ansiedad. Organiza reuniones que no tienen el mayor contenido; confecciona complejísimas estadísticas que no tienen ninguna aplicación; realiza miles de llamadas al día a sus colegas sin ningún tipo de razón aparente, o se embarca en proyectos antes de finalizar los anteriores. La comunicación adquiere así una naturaleza de relación emocional, distanciándose de su característica instrumental.

Es decir, para lograr cualquier meta se necesita una acertada comunicación, pero ésta tiene características diferentes de lo que podría ser una conversación informal: en parte, está sujeta a procesos instituidos; es lógica y formal con arreglo a resultados y carece de todo tipo de emocionalidad. La interacción se fundamenta, en este contexto, como forma para un fin y no fin en sí mismo. Por el contrario, cuando el agente teme decepcionar a su superior, la comunicación toma un carácter emocional y es común observar diferentes reuniones que no llevan a nada.

El objetivo no es la concreción de una meta, sino la reducción de la angustia por alejarse de ella y el sujeto  se aleja de ella para no tener que fracasar y verse privado "del amor del otro". Esta dinámica se multiplica por doquier en forma ritualista, en donde lo importante no es corregir los errores, sino evitar que se repitan. La famosa figura del chivo expiatorio ejemplifica perfectamente  lo expuesto.  El hecho de ubicar o trasladar a una persona todos los errores de la compañía, o la costumbre de estar constantemente buscando un culpable por aquellos asuntos que no salen como esperábamos, es nada más que una forma ritualista de prevenir que el error se repita. No obstante, al no haber un diagnóstico o un plan de acción sobre los factores que causan la disfunción, ésta no sólo persiste, ocasionando más rituales, sino que reaparece una y otra vez en forma cíclica. Nuevamente, lo que subyace tras esta situación no es (como sugiere la escuela clásica) falta de motivación, así como tampoco la necesidad de un cambio cultural, sino re-ver los efectos secundarios de una excesiva motivación.