Los problemas de la sobremotivación: Una reflexión teórica

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Asimismo, si suponemos que todo grupo adquiere una percepción propia y que el sujeto tiende a la visión individual (aunque no la manifieste), ¿no sería contradictorio afirmar que las actitudes individuales se legitiman y regulan por medio de los grupos? Para resolver el problema, Neumann sostiene que "los seres humanos economizan la atención que prestan a las cosas. El esfuerzo que dedican a observar el entorno parece ser un precio menor a pagar en comparación con el riesgo de perder la estimación de los otros seres humanos, de ser rechazados, despreciados, de estar solos" (Ibíd.: 63).

Este miedo a la soledad explicaría, en parte, la necesidad de mantener una "apariencia" en cuanto a la performance personal, pero también cuestiona la idea de concebir a la organización como un todo orgánico. Si tomamos como válidos los postulados de Neumann, entonces tendremos que afirmar la siguiente hipótesis: dentro de una misma organización existe una tensión entre los intereses de grupo e individuales, cuya expresión máxima se observa en una disociación manifiesta entre la estructura y el agente. En otras palabras, son "sus líderes" quienes, estimulando en demasía a sus subalternos, provocan una división, quebrantando la propia identidad del grupo. Este tema lo veremos en mayor detalle en el próximo apartado.

El cambio cultural como prejuicio marketinero


La teoría o corriente del Marketing ha surgido, como forma ideológica operante, luego de finalizada la segunda gran guerra. Si somos en algo observadores, nos daremos cuenta de que en sus contenidos existe una relación directa entre los términos utilizados por esta corriente y los castrenses en el campo de batalla; palabras como "mando, guerrilla, estrategia, dirección, fortaleza, oportunidad y otras" son comunes en esta clase de literatura, así como también la sugerencia de que los "ingresos", el éxito o el fracaso de una compañía se debe a ciertos factores combinados de complejidad y adaptación. Más específicamente, el éxito y la profesionalización para alcanzarlos parecen estar ligados a los cambios profundos institucionales (Rosen, 2000 y Kotter, 2007).

En la medida en la que la compañía no puede hacerse de los medios para lograr los objetivos, ello presupone que debe realizarse un cambio estructural o cultural en la formas de trabajo de los empleados. A esto se le suma que, al ser compañías con un alto impacto y dinámica, las organizaciones turísticas o, mejor dicho, sus empresarios estén abiertos a esta clase de premisas. En otros contextos y situaciones, estos "expertos" vaticinan que el turismo será un bien "masivo" en donde diferentes organismos entrarán en competencia, ejercitando así una fuerte presión tanto para las empresas que se ubican dentro del mercado, como para aquellas que desean ingresar. Frente a este escenario, las ventajas competitivas internas serían una forma de adaptación al medio (Ikeda, 1993 y McCarthy, 1971). De esta forma, personas motivadas e incentivadas con la identidad de la empresa supondrán (entre otras cosas) mayores ventajas en el posicionamiento estratégico, una relación más cercana entre empleados y clientes, lealtad a la marca, gran capacidad de mutabilidad, aceptación al cambio, etc. (Toledo y Emzo, 1991; Kotler, 1998; Gouvea y Niño, 2004; Gouvea y Dos Santos, 2005; Massari, 2004; Sánchez Cañizares et al, 2007; Spinelli y Canavos, 2000).

Al respecto, Sánchez Cañizares et al afirman que "los empleados de las empresas que desean ofrecer una alta calidad de servicios se encuentran más motivados y tienen mayores aspiraciones de promocionar en su carrera laboral, estando más orientados a su tarea y presentando un mayor grado de compromiso con la organización (…) los trabajadores pondrán más empeño en desarrollar un servicio de calidad, en tanto la organización recompense en alguna medida ese tipo de comportamiento. Si en un hotel se ofrecen incentivos que los trabajadores no contemplan entre sus necesidades, el coste será superior al beneficio que se obtendrá de dichas recompensas" (Sánchez Cañizarez et al., 2007:225).

Claro que, por un lado, como bien han demostrado Gouvea y Dos Santos y Sánchez Cañizares et al., en ocasiones los analistas topan con empresas exitosas que no han seguido, o por lo menos no tienen influencias de los principios del marketing (Gouvea y Dos Santos, 2005; Gouvea y Niño, 2004; Sánchez Cañizares et al, 2007). ¿Qué pasaría si los analistas encuentran a un grupo de sujetos sobremotivados como el principal problema? ¿Qué efectos negativos y no deseados implica la sobre motivación?

Los problemas de  la sobremotivación


En primera instancia, la teoría de la motivación tiene serias dificultades para poder explicar cómo ciertas organizaciones con formato autoritario pueden poseer una elevada motivación en comparación con empresas de tipo "cooperativas", donde se observa un grado de competencia mayor y donde, en consecuencia, los grados de participación son menores. Por otro lado, asistimos a una especie de "paradigma metateórico" que intenta resolver todos los problemas de una organización con la idea del "cambio cultural".

Los empresarios invierten capital, esfuerzos y tiempo pensando que los problemas por los que se desvelan por las noches tienen relación con una falla en la guía cultural, entonces contratan a grupos de asesores organizaciones con gran experiencia en el tema. Pasados algunos años, los empresarios observan que si bien se ha avanzado bastante en la gestión de trabajo, las formas de comportamiento de los empleados no han cambiado mucho. Este claro ejemplo, que puede observarse una y otra vez en el mundo de la asesoría o el management, confirma dos postulados centrales: 1) el problema central no era la cultura organizacional, 2) como forma de adaptación al medio, la cultura no es alterable por modos e implementación de procesos de gestión, y 3) seguramente el analista confundió la parte por el todo. 

Una de las premisas por las cuales un grupo se nutre de una forma cultural tiene que ver con la costumbre y el hábito. Una vez que ciertas prácticas y creencias han sido instituidas por medio de mitos y rituales específicos, adquieren cierto valor para los integrantes del grupo. Los mitos fundadores de la organización nos demuestran que "haberlo hecho como de esa forma, es como se hace, no sólo porque siempre se hizo así, sino porque los primeros empleados lo hicieron". Por otro lado, las propias estructuras se legitiman y reproducen por medio de varios mecanismos como la educación y la socialización de los nuevos integrantes con arreglo al habitus (Bordieu, 2003 y Eliade, 1968).