Los problemas de la sobremotivación: una reflexión teórica

 

 

Palabras claves: motivación, organización, turismo, disfuncional.

 

 

 

Introducción


La parte central del liderazgo, o mejor, los ejes motores por los cuales se exacerban sus usos en la teoría del "management" son, por demás, un fenómeno interesante: para algunos, resuelven los conflictos intergeneracionales o de alguna otra naturaleza; para otros, manejan, guían y administran eficientemente las diferencias culturales. El quid de la cuestión es que gran parte de los autores o pensadores dedicados al tema, consideran el "liderazgo" como el elemento "motivador" central para la concreción de objetivos determinados y plausibles de ser medidos, fomentando la sinergia y la cooperación grupal (Rosen et al, 2000; Zemke, 2000; Palomo Vadillo, 2007; Blanchard, 2004; Forsyth, 2001 y Bueno Blanco, 2003).

Sin embargo, lo que todos estos exponentes de la disciplina quizás olvidan son los efectos "no deseados" de la sobremotivación. Es precisamente sobre estos efectos y de los procesos psicosociales intervinientes en el problema, que nuestro ensayo intenta ser sólo un humilde aporte. Basados en la observación de varios casos prácticos en empresas turísticas reales,  nuestros argumentos nos llevan a confirmar la siguiente hipótesis inicial: la motivación, como forma de socialización, manifiesta en su aplicación efectos no planificables o planificados. 

En el turismo, como en cualquier otra actividad ligada a los servicios, existe un sistemático contacto entre el "cliente" y los empleados destinados en "front desk" o "atención al público".  Una sonrisa a la hora de otorgar una habitación o emitir un pasaje (como forma simbólica), se cree, entabla una buena comunicación entre comprador y oferente. En este sentido, varias compañías turísticas orientan sus esfuerzos en implementar mecanismos de motivación a sus empleados, como hacer sistemas de comisiones o premios monetarios, asensos anuales, ofrecer pasajes gratuitos o cursos de capacitación. Todas estas herramientas están destinadas a potenciar en el empleado su pertenencia al grupo, su identidad y su predisposición hacia la tarea.

Pero como bien han observado los psicólogos Watzlavick, Weakland y Fisch (1976), existe una brecha cognitiva entre la acción y el resultado. En efecto, un deseo o acción de cambio dirigido hacia un sistema puede provocar, si no, su efecto inverso, tan sólo perpetuar el problema, mientras que una decisión tomada a las "apuradas" puede alterar toda la estructura normativa y resolver el problema (sin proponérselo). 

La motivación y sus consecuencias


Uno de los primeros escritores en plantear el problema que trae consigo la sobremotivación fue el célebre Eliott Jacques (2000), quien se refirió a la "organización requerida". La eficacia y la motivación en Jacques se encuentran ligadas a la posibilidad de compensar los esfuerzos de los integrantes de la misma en forma equilibrada y justa. Claro que el problema aquí sería definir hasta qué punto la contraprestación es "justa" para un agente y cuál es el papel de los "otros" en el proceso.  Pero no nos vamos a adentrar en ese tema por una cuestión de simplicidad y coherencia en la exposición del problema.

Los postulados por discutir en el presente ensayo son válidos (pretenden serlo) no sólo para las organizaciones turísticas, sino también para otro tipo de estructuras.

Inicialmente, para comprender el problema es necesario remitirse a la etimología; así afirmamos que el término motivación deriva del latín motivus, que significa movimiento. Por tal motivo, en la actualidad no es extraño que se asocie a la palabra a la acción y la decisión.

Existen dos corrientes que se han referido al tema de la motivación. De resumirlas, tenemos por un lado a aquella que entiende a la motivación como la relación transaccional entre el sujeto, su esfuerzo y el aliciente recibido; por su parte, la segunda corriente considera la motivación como una actitud orientada la satisfacción y la autorrealización (Sánchez Cañizares, 2007).

Desde nuestra propia perspectiva, la motivación debe ser comprendida como "toda actitud subjetiva orientada a buscar la satisfacción laboral por medio de mecanismos diversos, evaluando el riesgo, el esfuerzo y el máximo placer disponible. A su vez, existen estadios para la motivación que pueden clasificarse según el estímulo recibido".

Si bien, la motivación es inherente a toda la conducta humana, su naturaleza no se encuentra en la satisfacción de ciertas necesidades ordenadas racionalmente como supuso Abraham Maslow (2005). Parece, algo ingenuo, en primer lugar, jerarquizar (como variables mutuamente excluyentes) las motivaciones humanas en etapas. Por otro lado, si bien Maslow ha hecho referencia al reconocimiento social como una de las etapas de la motivación, no tuvo en cuenta los distintos intereses individuales en mantener dicha fachada. En otras palabras, podemos pensar que reconociendo al "otro" por sus méritos (u otra característica), éste se propondrá a actuar de otra forma; pero este hecho no se debe al "estímulo en sí", sino a los intereses propios en ese momento funcionales al estímulo. No tener en cuenta este aspecto o pasarlo por alto, es no comprender los motivos por los cuales, ante estímulos de similar magnitud e intensidad (premio) a dos grupos, uno reacción de una forma (gratitud) y el segundo de otra manera (desconfianza) (Korstanje, 2007a).

Si los intereses el grupo A están vinculados (por factores diversos y exógenos) a ganar más dinero en la próxima temporada, un aliciente no material funcionaría en forma disfuncional a los objetivos del grupo; mientras que en el caso contrario, si el grupo B emprende una tarea por el reconocimiento social, se sentirá frustrado ante una contraprestación salarial. En este sentido, aún dentro de una organización existen diferentes sub-grupos con dinámicas, objetivos y tiempos diferentes. Suponer que todo el grupo debe estar motivado por la imposición de un objetivo general es una "falacia ecológica". 

Analizando, el tema con detenimiento, encontramos el segundo elemento de nuestra discusión: la valoración individual.

El rol de la autovaloración como forma de pertenencia


En psiquiatra y sociólogo Erving Goffman sostuvo una tesis, por demás particular. Utilizando elementos teatrales, el autor sostuvo que la vida social del individuo se desenvuelve en analogía a la puesta en escena en el teatro. Existe una parte "visible", en la que "el actor", es decir, el individuo, pone todos sus esfuerzos para mantener un "personaje". Este último, a su vez, mantiene una fachada ante los demás (espectadores) y, en consecuencia, no demuestra sus verdaderos pensamientos y sentimientos. Estos son reservados para el "detrás de escena". En este contexto, el autor afirma: "como parte de la fachada personal podemos incluir: las insignias del cargo o rango, el vestido, el sexo, la edad y las características raciales, el tamaño, el aspecto, el porte, las pautas del lenguaje, las expresiones faciales, los gestos corporales y otras características semejantes" (Goffman, 2004: 35). A su vez, los diferentes estímulos son conducidos por diferentes procesos en donde el actor se objetiva en su rol. Como el actor, que cumple un papel y se valora a sí mismo en "la performance" de esa actuación, el sujeto en la vida cotidiana también se percibe en cuanto al mantenimiento de su actuación.

Cuando una fachada se institucionaliza, entonces ésta se convierte en una norma. Al respecto, Goffman nos dice: "hay que señalar que una fachada social determinada tiende a institucionalizarse en función de las expectativas estereotipadas abstractas a las cuales da origen, y tiende a adoptar una significación y estabilidad al margen de las tareas específicas que en ese momento resultan ser realizadas en su nombre. La fachada se convierte en una representación colectiva y en una realidad empírica por derecho propio" (Goffman, 2004:39).