Método para la identificación y selección de valores corporativos en la Dirección por valores

Recomendar       Imprimir       Guardar pdf      Valorar y Comentar

Gestionando valores


Una empresa centrada en una gestión de valores cuenta con ventajas indiscutibles dentro del entorno mundial como son:


- Fomento de valores que denotan dinamismo Vs. rigidez
- Importancia a la calidad Vs. cantidad
- Inculcar valores relacionados con la gestión del conocimiento Vs. individualismo


Modelos de gestión de valores


Antes de entrar en el modelo que nos interesa, se hace necesario mencionar dos propuestas de gestión de valores como introducción a la importancia del uso de este tipo de gestión:


1. Propuesta de Michael O'Connor (1998)


Este autor concibe a la gestión de valores como un proceso cíclico, donde una de las partes de la dinámica da lugar a la siguiente, a partir:


a. Clarificación de los valores
b. Comunicación de los valores
c. Alineamiento acorde a los valores
d. Mejoras continuadas


2. Propuesta de Unión FENOSA (s/a)


Elaboró un método de divulgación de valores corporativos denominado ECSITO, homófono de "éxito", y que recoge los pasos a realizar en correspondencia con sus siglas de la forma siguiente:


a. Enseñar y aprender desde la experiencia
b. Calidad en la gestión
c. Servicio al cliente
d. Iniciativa y liderazgo
e. Trabajo en equipo/red
f. Orientación al cambio e innovación

Muchas organizaciones se quedan en el proyecto de la gestión, cuando realmente el seguimiento al proceso es su eslabón fundamental. Salvador García y Shimon Dolan (1998) en su libro La dirección por valores proponen un esquema (Gráfico 2) donde recogen las fases de una gestión de valores en las empresas, demostrando cómo un proceso de este tipo debe concebirse no como un elemento acabado sino con posiblidades de desarrollarse a partir de la identificación de las propias dificultades que se puedan presentar en el mismo. Cada fase del proceso está concebida de forma tal que se pueda poner en práctica sin que se pierda el control del proceso, siendo los valores elementos subjetivos, intangibles.


La fase 0 es la fase preparatoria, donde la mayor importancia radica en la existencia de un grupo de trabajo que, junto a la figura que lo lidera, estén dispuestos a cambiar. Estos autores identifican determinados indicadores personológicos que, de estar presentes, demuestran la necesidad de cambio:


- Desconfianza
- Mal humor
- Irritabilidad
- Rigidez
- Conformismo
- Apatía
- Trabajos de mala calidad y hechos a prisa
- Dobles intenciones
- Temor al riesgo
- Incapacidad de delegación eficaz
- Agobio por falta de tiempo
- Retraso en las reuniones
- Falta de reconocimiento del esfuerzo
- Miedo al cambio
- Malgastar
- Inercia
- Tendencia al chisme
- Ocultar errores
- Burocracia
- Individualismo


Si la empresa no quiere cambiar, entonces el proceso se hace más difícil. La comunicación funciona como el motor para el cambio, pues se puede utilizar como la herramienta fundamental para generar insatisfacción con la situación actual y, por tanto, la necesidad de cambiarla por una mejor, o por lo menos, diferente. Se trata del impulso que vence el temor, pues este es un elemento que se presenta como manifestación emocional de la resistencia al cambio y es, a la vez, el combustible para el cambio, ya que es la fuente fundamental de generación de optimismo y confianza en los buenos resultados.


Por ello, antes de pretender iniciar a la organización en una gestión de valores, en primer lugar, los elementos que la conforman deben estar dispuestos al cambio. Una vez determinada la disposición al mismo, se inician entonces las fases que se relacionan directamente con el trabajo con los valores corporativos.


Es en la fase I donde ocurre lo que se denomina el "destilado de valores", que no es más que el proceso donde se determinan aquellos valores que conformarán los valores corporativos. Éstos pueden identificarse en valores operativos, que son los valores actuales con los que la empresa funciona en estrecha correspondencia con la misión de la empresa; de otra parte están los valores finales, aquellos que la empresa quiere llegar a tener, relacionados con la visión de la organización.


De toda una serie de valores que puedan existir, sólo son económicamente factibles aquellos que reúnan las siguientes características:


- Pocos y fáciles de recordar
- Definibles
- Significativos estratégicamente
- Escogidos participativamente
- Significativos para los trabajadores
- Transmitidos mediante la comunicación
- Percibidos como algo por lo que vale la pena comprometerse
- Cómodos para las personas
- Coherentes en teoría y práctica
- Evaluados y asociados con recompensas
- Convertidos en objetivos medibles
- Periódicamente cuestionados y reformulados


Estos valores, una vez identificados y nominados, deben convertirse en objetivos medibles, lo cual implicaría el inicio de la fase II, que facilitará el control de los resultados laborales a partir de la puesta en práctica de estos valores que, de no existir, pueden ser formados en los trabajadores.


Las fases III y IV se corresponden con el seguimiento a una política de trabajo con los valores, donde los trabajadores son el centro de toda atención en cuanto a formación de valores y recompensas asociadas a la aplicación de los mismos, teniendo en cuenta el control de todo el proceso.


Los valores corporativos deben asociarse al concepto de cliente, donde no sólo se recogen aquellos elementos que la organización desea estratégicamente que sus trabajadores posean o incluyan en su personalidad sino que también debe incluir aquellos que los clientes desearían que caracterizaran los servicios o productos de la misma. Una buena formulación de los valores garantiza tanto el funcionamiento organizativo como la "compra" de dicha organización por parte de los clientes (tanto externos como internos), garantizando la coherencia entre las expectativas y la realidad.


Propuesta de una gestión de comunicación de valores


Partiendo del Modelo de dirección por valores de García y Dolan (1998), elaboramos una estrategia que permitiera gestionar valores corporativos a partir de un proceso de comunicación efectivo. Nuestra propuesta se basa, entonces, en los siguientes aspectos (Ramos, 2003):


1. Identificación y nominación de los valores corporativos (Gráfico 3)


a. Identificación de  los valores que se reconocen como aquellos que forman parte de las características de la corporación y que resultan indispensables por parte de los trabajadores de la misma. Estos valores pueden ser existentes o no en la realidad de la organización, ya que se parte  del principio de que los valores pueden ser formados en caso de que no se encuentren presentes.

b. Nominación de los valores a partir de la identificación de los mismos, de forma tal que se garantice un lenguaje "común" entre los trabajadores en el momento referirse a estos valores. Esta nominación sirve para la medición del cumplimiento del trabajo con los valores. Posteriormente, deben seleccionarse aquellos valores que serían los Valores corporativos, respondiendo a la necesidad de darle cumplimiento a las características que deben poseer estos valores según García y Dolan.


c. Aprobación por el Consejo de Dirección de la empresa, debido a que pueden existir valores no sólo actuales y que los trabajadores identifiquen, sino también valores deseados que se manifiesten en los trabajadores.


d. Retroalimentación del proceso con los trabajadores donde se presenten los valores finales que resultaron del trabajo inicial.


2. Comunicación de valores


Vamos a seguir una estrategia de comunicación de valores a partir de las características de la propia comunicación organizacional como sistema:


a. Uso de las formas verbales y no verbales de comunicación


Con relación a las formas verbales, los valores deben estar incluidos en el discurso de los miembros del sistema de la organización en los momentos cuando sea necesaria su discusión, independientemente de la necesidad de un primer acercamiento de los trabajadores con la existencia de valores a seguir y su significado para ellos y para la organización como tal.


Para las formas no verbales (lenguaje visual), los valores dependen de un diseño gráfico atractivo, en correspondencia con las características de la imagen corporativa de la organización.


b. Siguiendo la estructura formal de la comunicación


Los valores deben comunicarse y aplicarse siguiendo la estructura formal de la organización, de modo tal que se garantice que todos sus miembros los conozcan. Una vez arraigados los valores, se manifiestan en el plano informal.


c. Comunicados a los clientes externos e internos


Los trabajadores de la corporación, además de identificar los valores que deben representar, tienen que conocer las implicaciones que conllevaría el no hacerlo, en dependencia de las políticas organizacionales con relación a los valores. Para el público externo, los valores forman parte de la imagen corporativa que ofrece la organización, de modo tal que influyen en la percepción que se tenga de la misma y, consecuentemente, en los comportamientos que se asumirán.


3. Aplicación y control de una estrategia de valores


Esta estrategia a realizarse implica el seguimiento de la gestión iniciada, de modo tal que permita:


a. Elaborar objetivos que garanticen el funcionamiento orgánico de la corporación a partir de un trabajo con los valores, elaborado de manera consciente.


Estos objetivos pueden fluir desde una política de selección de personal a partir de los valores hasta cualquier medida que se tome en el orden de premiar el cumplimiento o castigar el incumplimiento de estos valores, trayendo como consecuencia la formación en los trabajadores de aquellos valores que no estén presentes como característicos de la organización. Un trabajo con valores es perfectamente objetivable debido a que han sido previamente definidos. Por tanto, se han hecho explícitas las normas de cumplimiento de estos valores. 


b. Garantizar una retroalimentación del proceso.


La retroalimentación del proceso se mide de forma objetiva por el cumplimiento de las metas dentro de la estrategia, y de forma subjetiva, por los elementos que conforman la cultura organizacional. Es decir, pueden apreciarse en la aplicación de estos valores dentro de los comportamientos, creencias y opiniones -entre otros elementos- de los clientes, tanto externos como internos.


Esta retroalimentación tiene sentido por cuanto permite controlar la adecuación de la gestión de valores, dando lugar a modificaciones de la misma en caso de que sea necesario.