Liderazgo sintergial y Retcambio

Gráfico 2 - Modelo Malla 9x9. Grid Gerencial. Blake,R y Mouton, J.R (1964) The manegerial Grid, Gulf Publishing Company

Este modelo se denominado "Malla Gerencial", según este esquema la opción óptima es  la del gerente (9,9), el cual se preocupa en alto grado por la realización del trabajo, como de las personas que tiene a su cargo. Se toman como modelos explicativos de la malla cuatro casos  específicos.

d. La teoría tridimensional del liderazgo.

Después de la Segunda Guerra Mundial, los investigadores de la Ohio States University condujeron un estudio de liderazgo. Estos investigadores identificaron dos dimensiones principales: Estructura de iniciación que enfatiza el interés del líder por la estructura organizacional y la consideración que comprende el interés del líder por la confianza mutua y relaciones respetuosas. Los investigadores planteaban la hipótesis de que el estilo de liderazgo efectivo sería aquel que manifestaba un alto interés, tanto por las relaciones como por la estructura organizacional; sin embargo, los resultados no confirman la suposición.

Harsey y Blanchard han desarrollado una teoría  situacional basada en el trabajo de William Reddin, quien utiliza la estructura inicial de la Universidad de Ohio pero reconoce el hecho de que varios estilos pueden ser eficientes o ineficientes, según la situación.

El nombre de tridimensional se deriva de la inclusión de una tercera dimensión: La efectividad. Los autores ilustran su teoría así:

El modelo plantea que cualquiera de los cuatro estilos básicos en determinadas situaciones o respuestas pueden ser eficientes y en otras no. En el presente estudio, el instrumento utilizado está basado en este modelo.

e. Función del poder en el liderazgo

Es difícil hablar del liderazgo sin mencionar la función que cumple el poder en dos niveles:

1) El poder que ejercen los líderes sobre los subordinados;

2) La motivación que impulsa a los líderes a buscar el poder.

Sin duda el jefe ejerce diversos grados de poder sobre sus seguidores. Por otra parte, tiene diversas clases de poder según la situación, la índole de los seguidores y los rangos personales del jefe.

Los psicólogos han identificado cinco clases de poder, atendiendo su fuerte:

- Poder de recompensa. Los directivos de la empresa tiene la facultad de recompensar a los subordinados (con aumentos salariales o ascensos, por ejemplo). Ello les da gran control sobre los seguidores y pueden influir de muchas maneras sobre la conducta de los empleados.

- Poder coercitivo. Otra fuente igualmente de eficaz poder es la autoridad para castigar a los subordinados con el despido, la negación de incrementos salariales o su retención en puestos indeseables.

- Poder legítimo. Se refiere a la formalización de la estructura del poder por medio de las normas de la empresa (como en la jefatura). La jerarquía de control que hay en una unidad militar, un organismo gubernamental o un aula que sanciona el derecho del jefe a regular la conducta de sus seguidores o a influir en ella, así como la obligación de éstos a aceptar la autoridad superior.

- Poder de referente. Depende de la identificación de los seguidores con su líder y con los objetivos de éste. Tiene cierta analogía con el liderazgo verdadero: Los seguidores aceptan como propios los objetivos de él y colaboran con auténtico espíritu de solidaridad.

- Poder de experto. Designa hasta qué punto se considera al jefe un especialista en un área necesaria para la consecución de las metas del grupo. Los seguidores reconocen la ventaja que esa pericia les acarrea y, por consiguiente, están más  dispuestos a colaborar y a brindarle su apoyo.

Las primeras tres fuentes de poder emanan de la organización formal a la que pertenece el jefe y los subordinados y se define a partir de ella. Es el poder impuesto o preescrito por el organismo.

Las últimas fuentes provienen del jefe. En cierto modo, se deben a sus cualidades y rasgos distintivos. Más que poder, se trata de respeto bien merecido. ¿Qué importancia tiene el poder en la motivación de los directivos de una empresa? ¿Qué fuerza lleva al deseo de influir y controlar a la gente?

Por lo menos, tratándose de ejecutivos de alto nivel, la necesidad individual de poder es considerable. Se ha observado que los gerentes eficientes muestran mayor necesidad de ejercer que aquellos de menor rendimiento. David C. McClelland ha enfatizado la necesidad de logro y poder en estos. Los gerentes más eficientes no buscan el poder solo por intereses personales; por el contrario, lo hacen por la institución a que pertenecen y por la consecución de las metas de la misma. De allí que logren establecer y conservar una atmósfera propia de trabajo, un buen espíritu de equipo y mucho entusiasmo entre sus subordinados.

Los ejecutivos motivados por el deseo de poder en cambio buscan sus intereses y no los de la empresa. Pueden crear fidelidad y espíritu de equipo en sus subordinados, pero es una fidelidad centrada en ellos exclusivamente. Son mejores que los ejecutivos que carecen de motivación por el poder, pero su rendimiento es menor que el de aquellos cuyo poder se orienta a la organización.

f. Autoridad

La autoridad es un concepto importante en el estudio de las organizaciones formales, es decir, el poder institucionalizado para emplear la fuerza. Diversos factores como la tradición, el carisma, el poder físico, la inteligencia, ayudan a identificar una estructura de poder dentro de la organización formal en la cual las relaciones se formalizan y de ahí su artificialidad. Entonces, en las organizaciones formales el poder se institucionaliza y se transforma, llamándose autoridad.

Cada empresa desearía la estabilidad sin variabilidades propias de los actos de las personas, y la autoridad suministra los medios necesarios para cambiar, competir, manejar, buscar la excelencia organizacional.

Según Weber, existen tres tipos básicos de autoridad:

- Carismática
- Tradicional
- Racional-legal

La carismática depende de las cualidades de los líderes individualmente; esta evoluciona a la tradicional a medida que los papeles se estandarizan. A su vez, la tradicional evoluciona y se transforma en racional-legal. Esto sucede cuando el sistema es formalmente legitimado.

2. El liderazgo y las funciones gerenciales

Esperar que todos los gerentes sean líderes natos es idealista.

Existen miles de gerentes y el liderazgo se limita a pocos individuos, con todo y lo anterior al gerente se le plantean demandas producto de un entorno competitivo, complejo y  lleno de cambios, a las cuales debe dar respuesta.

a. La primera de ellas es la planeación. Y ¿En qué consiste?

Esencialmente, la planeación es el proceso de determinar un curso de acción dentro de un tiempo específico. Mediante la planeación el gerente vive de manera tal que su presente esté determinado por el futuro y no por el pasado. En esta etapa se fijan los objetivos y metas hacia los cuales deberá dirigir todo su esfuerzo.

La segunda función gerencial es la organización que es el proceso de colocar personas adecuadas en los puestos adecuados dentro de una estructura, delegando funciones específicas para el logro de los objetivos expresados en el plan. En esta etapa el gerente debe mostrar gran habilidad y actuar adecuadamente asegurándose que el plan sea realizado hasta en sus últimos detalles y que cada persona comprenda exactamente que se espera de ella y cual es su parte en el plan.

Una tercera función gerencial muy importante es la motivación en la dirección. Una vez que el gerente ha planificado y organizado a las personas en un esquema definido, deberá conducir a su personal entero a actuar con esmero y deseo, pero para ello debe ser agente motivador.

b. Luego ¿Qué es la motivación?


Motivación es un conjunto de fuerzas que desarrollan poder para crecer y transformar nuestra vida y la de otros.

El gerente es un agente de cambio. El líder es un facilitador del crecimiento, quien a través de la motivación activa un conjunto de fuerzas, las cuales pueden ser positivas, como el valor, entusiasmo, optimismo, confianza, interés, voluntad, perseverancia y fe; o negativas, como el odio, temor, fobia, pánico, apatía, conformismo, desconfianza, etc. El proceso motivador mantiene y conduce nuestros impulsos, necesidades o deseos hacia objetivos o metas determinadas. Todo gerente habilidoso sabe el momento y el tipo de fuerza impulsora que aplicará para alcanzar sus metas.

La cuarta función gerencial es el control. En esta etapa es donde el gerente aplica su habilidad de administrar supervisión, asegurándose que todas las actividades se ajusten al plan determinado.

Si el gerente quiere ser exitoso debe recordar que un buen plan, con una buena organización y aún con una dirección motivadora, puede fallar en la tentativa de alcanzar sus objetivos y fines si no mantiene la visión en lo que trata de realizar.

Así como en los deportes, es notoria la importancia que reviste para el gerente el mantener los ojos en la meta para asegurarse el logro del objetivo, de igual forma el gerente visionario no pierde de foco la visión para cumplir la misión impuesta.


c. ¿Cuáles son algunas actividades diarias de los gerentes de éxito?


En la universidad de Harvard, Kottem y otros encontraron que su conducta diaria es del tipo siguiente:

- Pasan más del 75 % de su tiempo conversando con otros.

- Hablan de todo tipo de temas, además de planificación, coordinación, organización y control.

- Hacen muchas preguntas en las conversaciones.

- Forman un ambiente bromista y agradable en las reuniones.

- Gran parte de su día no es planificado y dedican tiempo a temas no incluidos en la agenda oficial.

-  Trabajan largas jornadas.

Las tendencias actuales analizadas por la Harvard Business Review demuestran que la conducta de los gerentes exitosos de nuestros días luce menos sistemática, más informal, menos reflexiva, más creativa, menos organizada y más frívola de los que jamás pensaría un estudioso de los sistemas estratégicos gerenciales.

Según Klisberg (1991), para que los gerentes puedan sobrevivir en el nuevo sistema que implica un escenario de transformaciones en el modo de conducir y estructurar organizaciones, deben desarrollar capacidades para gerenciar complejidad. Debe descartarse el estilo gerencial propio del modelo tradicional en donde el gerente es entrenado para hacer previsiones sobre el futuro a partir de extrapolar el pasado.

El gerente debe dejar de leer la realidad desde un punto de vista único, debe acostumbrarse a proyectar mentalmente varios escenarios posibles simultáneos. En el modelo tradicional trata de llegar a decisiones en las que se cierra; en lugar de ello deberá permanecer abierto, suspendiendo juicios hasta que emerja una visión comprensiva de la situación. Deberá además, capitalizar todas las demás opiniones, en una panorámica amplia y lo más completa posible. Esta nueva metodología aumenta la capacidad de "pensar" y "analizar" del gerente.