Los estilos de liderazgo son reflejo de las influencias obtenidas a través del aprendizaje social y de la personalidad del individuo. Tradicionalmente se ha creído que el líder ideal debería ser el democrático. Los estudios, particularmente los que enfatizan el enfoque situacional, han planteado el hecho de que cada estilo puede ser efectivo o no, dependiendo de circunstancias específicas y de la calidad de decisiones tomadas.
En la medida que las empresas van creciendo, surge la necesidad de introducir o desarrollar funciones como son la administración de personal junto con producción, ventas y finanzas. La responsabilidad que ello conlleva es grande, dado que el factor humano es responsable del alcance de las metas de la organización.
En años recientes, las investigaciones plantean que es poco efectivo mandar, dirigir y ordenar al recurso humano a la manera tradicional, ya que la fuerza laboral experimenta cambios cuantitativos y sobre todo cualitativos, lo que pone en primera línea la necesidad de motivar y crear un clima en el cual el personal esté dispuesto a participar con la organización y no simplemente porque se le exija. Es aquí donde la Gerencia de Recursos Humanos adquiere relevancia como importante factor que contribuirá, tanto a que las personas se realicen y desarrollen en la empresa, como también que ésta logre sus objetivos propuestos.
En la actualidad las empresas conceden mayor importancia al desarrollo gerencial y capacitación a todos los niveles de jerarquía, desde supervisores hasta directores. En efecto, gran parte de la selección y capacitación está dedicada al liderazgo, buscando con ello elevar en gran medida la calidad de los ejecutivos. En opinión de algunos analistas, la diferencia entre una empresa próspera y otra en crisis se ve influenciada por el papel de quienes la dirigen.
Todos los tipos de organizaciones e instituciones admiten la importancia de la función directiva. En la década actual se perfila un renovado interés por el liderazgo, en el contexto de un ambiente caracterizado por el cambio, la complejidad y la competitividad.
La historia del concepto liderazgo pone de relieve el enfoque cambiante de la orientación teórica. La primitiva investigación sobre el liderazgo se concentró en el "líder" mismo, incluyendo virtualmente las restantes variables. Se daba por hecho que era posible explicar la eficacia del liderazgo mediante el aislamiento de las características o rasgos psicológicos y físicos que se suponían diferenciaban al líder de los otros miembros del grupo. Estos enfoques basados en los rasgos enfatizaban el caudillaje como condición básica en el cambio organizacional. Casi sin excepción, las características generales resultaron ambiguas y había poco consenso en cuanto a los rasgos más útiles. Este enfoque ha sido superado por enfoques como son el situacional, el funcional y el centrado en la acción.
Con la caída en desgracia del enfoque de rasgos, el énfasis se apartó del líder como una entidad completa en sí misma. En su lugar el enfoque conductual saltó al primer plano estudiando el comportamiento en diversos momentos y grupos, buscando conductas características significativas del líder. Stogdill, después de examinar un gran número de estudios de estilos al aislar los rasgos de líderes indiscutidos, arriba a la siguiente conclusión: "Las cualidades, características y habilidades requeridas en un líder, están determinadas en gran medida por las exigencias de la situación en la que ha de ejercer su liderazgo". Stogdill plantea un tercer enfoque sobre el liderazgo, el situacional.
Antecedentes y definición
De todos los temas estudiados por los interesados en la dinámica de grupo, se ha investigado en forma persistente y por mucho tiempo la naturaleza del liderazgo. Desde los estudios de Hawthorne se ha revalorizado el papel del grupo y del líder.
Conceptos como Moral Laboral, Clima y Salud organizacional, se han puesto de moda. Pero a medida que se realizan investigaciones, se vuelve cada día más claro que son muy complejas las relaciones ante esos diferentes aspectos de la dinámica grupal. Creer que puede lograrse un elevado nivel de efectividad de grupo simplemente proporcionando "buenos" líderes, es incompleto ya que la tarea y las características de los grupos completan el cuadro.
A pesar de lo complejo de esas relaciones, la naturaleza del liderazgo de grupo claramente diferencia muchos aspectos de su funcionamiento. Los primeros trabajos sobre liderazgo, de Lewin, Lippit y White proporcionan información de que el mismo grupo de gente se conducirá de modos notablemente diferentes al funcionar bajo el mando de líderes que se conducen de modo diferente.
Investigaciones posteriores han apoyado estas ideas así. Por ejemplo, Kahn y Katzahan (Blum y Taylor, 1982) han resumido los hallazgos hechos en varios estudios, en que se obtuvieron datos respecto a la ejecución de varios grupos de trabajo y las conductas características de cada supervisor de grupo, concluyendo que: a) Los supervisores de los grupos más efectivos estaban mejor capacitados para jugar un papel diferenciado que los supervisores de grupos menos efectivos, y que empleaban más tiempo en planear que hacer, en proporcionar los materiales necesarios y en dar los pasos necesarios; b) Los mejores supervisores delegaban autoridad en otros, más que los supervisores malos; c) Los supervisores más efectivos comprobaban menos a menudo a sus subordinados y les daban mayor apoyo que los menos efectivos, y d) Los supervisores de grupos con mejor ejecución, lograban cohesión entre sus asociados en mayor grado que los supervisores de grupos no eficientes.
Mediante otro enfoque, Fielder (1985) ha demostrado que los líderes de grupos efectivos tienden a ser aquellos preocupados en realizar con éxito la tarea, independientemente de que la situación sea muy fácil o muy difícil. Cuando la situación es medianamente difícil, el líder más efectivo es aquel que dedica su atención a obtener ante todo relaciones interpersonales amistosas.
Se definirá el liderazgo como el proceso de influencia ejercida por un individuo, en el logro de una tarea, meta o misión, a través de los sistemas de comunicación, toma de decisiones y despliegue del potencial.
Esta definición ubica al liderazgo como un proceso, más que una acción determinada por los estilos de influencia social, utilizados por el líder, quién actúa sobre el grupo con el propósito de compartir su visión y las estrategias para alcanzarla, a través de tareas , metas y la misión que se ha impuesto. El alcance de la visión impone dos elementos más: el primero, la comunicación, y el segundo, la eficacia como decisor al innovar, cambiar, crear y administrar.
Fiedler y Chemers (1985) enfatizan que el liderazgo es una relación entre personas, en la cual la influencia y el poder están distribuidos en forma desigual sobre una base legítima. El poder puede ser formal o informal. No puede haber líderes aislados. Si se desea saber si se es líder, obsérvese si alguien lo sigue.
1. Estilos de Liderazgo
El estilo de liderazgo se refiere al patrón de conducta de un líder, según como lo perciben los demás. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación.
Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectará a los miembros del grupo o seguidores. Y será su estilo de liderazgo el estímulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias.
Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una organización, mucho de su estilo depende de como maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales.
En cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana a través de la cual influye en las personas, a partir de la motivación y de una aplicación efectiva de la conducción del grupo para lograr determinados propósitos.
El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organización.
Conociendo a fondo estos elementos, el líder puede actuar de forma más óptima.
Con el correr de los años, los investigadores han identificado diferentes enfoques del liderazgo. Uno de los primeros fue el de los rasgos, que partía de la existencia de un conjunto de factores del líder ideal. El enfoque conductual llevó a buscar evaluar los comportamientos de éste. El enfoque situacional finalmente busca integrar el estilo, grupo y calidad de decisiones. Algunos autores como Adair (1991) hablan de un liderazgo orientado hacia la acción y otros como Hernández (1992) describen el liderazgo visionario.
a. El enfoque de los estilos
- Estilo Autocrático: Centrado en el líder
En este estilo, es el líder quien determina la política a seguir, qué y cómo se hace la tarea, asigna responsabilidades y selecciona a su gente y es eminentemente personal en sus comentarios. Siempre impone. Este estilo se centra en el líder.
- Estilo Democrático: Centrado en el grupo
Es el que acepta ideas para ser discutidas en el grupo, permite la intervención en el proceso de decisión y en la definición de la tarea. En este estilo se descentraliza el proceso de toma de decisiones, compartiéndolo con el grupo.
- Estilo Laissez-Faire (autodirectivo)
Este casi no ejerce control, cada quien se moviliza por su cuenta, la ayuda es casi nula y existe poco orden. Es un estilo en el que el grupo toma la iniciativa adoptando el líder un papel de facilitador.
Habiéndose enunciado los tres tipos de estilos clásicos de liderazgo, es bien probable que surja la siguiente pregunta: ¿Qué estilo de liderazgo elegir? Para dar una buena respuesta, vale la pena reflexionar en lo siguiente: Si se describe una persona como líder autocrático, surgirá una imagen vinculada con manipuladores, dictadores y procesos administrativos de coacción; no obstante, "autocrático" puede describir también a la persona que dirija, que permanece firme en sus convicciones, que acepta las responsabilidades de supervisión y la responsabilidad final de las decisiones.
Ser etiquetado como líder autodirectivo es ser visto como indefinido e incompetente, evadiendo responsabilidades. Sin embargo, por otra parte, "la creatividad debe estimularse". El éxito de la gerencia japonesa está en su capacidad de lograr participación del grupo en la toma de decisiones.
Ser nominado como líder democrático sugiere comúnmente que la persona tiene buenas relaciones con el grupo, significa que comparte el proceso de toma de decisiones con los demás, independientemente de las consecuencias. Lo anterior deja un vacío ocasionado por la dependencia del grupo y la lentitud para responder como gestor en un medio competitivo.
b. El enfoque del continuo del liderazgo
Las anteriores aseveraciones llevan a pensar que el enfoque de los estilos no debe dejar una noción de rigidez, por el contrario, debe ser flexible, sincronizándolo a la situación específica y al grupo.
Los diferentes estilos se pueden identificar a lo largo del "continuo del liderazgo", desde el centrado en el jefe, hasta el centrado en los subordinados.
Es importante que el líder perciba las situaciones adecuadamente, con el objeto de que utilice un estilo de liderazgo apropiado. Los líderes como seres humanos que son, no caerán exactamente dentro de un estilo creado por un investigador, sin embargo, muchos se aproximan a uno y otro estilo. Luego, los conceptos sirven para aprender y describir el comportamiento de personas específicas, lo cual permitirá evaluarlos en situaciones diferentes. A continuación se presenta una gráfica diseñada por que presenta este continuo del comportamiento del líder.
Gráfico 1 - Continuo del Comportamiento del liderazgo. P. Tanenbaum y W.H. Schmidt, "How to Cose a leadership pattern", Harvard Business Review, vol. 36 (1958), pag. 96.
Origen: P. Tanenbaum y W.H. Schmidt, "How to Cose a leadership pattern", Harvard Business Review, vol. 36 (1958), pag. 96.
c. La malla gerencial de Blake y Mouton
Otra teoría sobre liderazgo es la ofrecida por Blake y Mouton en 1969, es una teoría enfocada hacia la administración eficaz y se conoce como: "Malla Gerencial". Toma como parámetros las dos dimensiones críticas del liderazgo efectivo: la preocupación por las personas y por la tarea, esto tiene similitud con las dimensiones encontradas en los estudios realizados por la Personnel Research Board, de la Ohio State University, dirigidos por Memphill Flershaman, Stodgill, Shaitle y Pepinski en la década de los 50s (Blum y Naylor 1980).
Según Blake (1969), las dos posiciones (preocupación por la tarea y por las personas), son independientes y un gerente puede tener una combinación de ambas aptitudes mezcladas en cualquier proporción. Por ejemplo: Altas en la tarea y las relaciones y bajas en ambas, un poco de cada una o sólo de una.
Blake y Mouton (1969) ofrecen un modelo esquemático en el cual se muestran las aptitudes hacia las posiciones en cuestión. Su teoría se ilustra en la Malla 9x9 que se muestra a continuación.
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Evelyn de Guzman: Buscando información sobre el método Seemorg Matrix me encontré este interesante artículo sobre liderazgo. Me da gusto que sea escrito por un profesional salvadoreño. Es muy claro e informativo. Lo he reenviado. 