El desempeño de 360º. Programa de administración efectiva del desempeño, PAED

El tiempo que se pasa en la empresa puede dividirse en dos componentes: trabajo y desperdicio. Harbour utiliza esta palabra sólo cuando una determinada actividad desplaza un proceso hacia delante o le añade valor en forma directa. Es preciso recordar que un proceso es la mezcla y transformación de un conjunto de insumos específicos en un rendimiento determinado. Estos últimos pueden incluir un producto, concluir una tarea, un servicio. Existe un trabajo cada vez que una actividad hace avanzar un proceso o le agrega valor a un rendimiento.


Para comprender lo que significa la frase "agregar valor" a un rendimiento, puede pensarse en el proceso de fabricación de un artefacto. El artefacto ensamblado es un rendimiento. Un artefacto terminado viene completo, con cuerpo, patas, brazos y cabeza. Cuando se colocan las patas, los brazos y la cabeza en el cuerpo, se agrega valor al artefacto-rendimiento. Sin embargo, si es preciso hacer cola para obtener las partes de patas y brazos, no se agrega valor al rendimiento; no se agrega valor porque no se hace avanzar el proceso de ensamble del artefacto.


Así, el desperdicio representa las actividades que no agregan valor al proceso. Incluyen esfuerzo, tiempo, materiales, movimientos y costos que se desperdician. El desperdicio no aumenta el valor o hace avanzar un proceso, todo lo contrario, sólo agrega demoras y costos.


El trabajo es bueno, es sinónimo de desempeño. Se desea aumentarlo al máximo, sin embargo, el desperdicio es malo. Siempre se desea eliminarlo, o al menos reducirlo al mínimo.

La administración del desempeño "es un sistema de compromisos y coordinación de acciones que acopla la administración por rendimientos con la gestión por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los resultados organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misión y visión empresariales". Los cuadros de control de la estrategia son formas de especificar las conductas esperadas, evitando la dispersión de esfuerzos.

Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y el comportamiento requerido para el logro de las estrategias organizacionales. La existencia de un sistema de administración por metas y logros es casi imprescindible para determinar cuáles son los mejores indicadores de gestión. Veamos  la relación entre objetivos, indicadores, formularios, unidades de medida y criterios de aceptación o rechazo, que podrían ser parte de ese proceso.

La evaluación del desempeño es el proceso de medir y mejorar los rendimientos, informando y retroalimentando sobre la base de indicadores, tal como se han mostrado. Veamos los  elementos de la evaluación del desempeño.

El cuadro de indicadores, las acciones de personal y las evaluaciones periódicas son herramientas que posibilitan medir y mejorar el desempeño permanentemente.

Cuando los resultados no corresponden con nuestras expectativas, podemos seguir haciendo más de lo mismo o salirnos de la caja para explorar nuevas miradas de posibilidades, que develen estrategias efectivas. Quedarnos en el nivel de seguir actuando desde la mirada problemática, repitiendo las acciones estériles y creer que con ello lograremos resultados útiles es actuar como un ciego cognitivo o un contumaz que en su ignorancia cree que sabe, perpetuando el fracaso.


Aun cuando no todo cambio es mejoría, toda mejoría parte de un cambio de estrategia. Una estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado de una decisión ejecutiva (tomada por los más altos niveles de autoridad), cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para alcanzar posicionamiento y liderazgo en el escenario en que se opera  Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la estrategia organizacional. El prerrequisito básico para que puedan ser formulados es que la organización posea definido su mapa estratégico en el que se moverá a través del corto, mediano y largo plazo. La generación de objetivos debe responder en parte al criterio top-down (de arriba hacia abajo). Esto implica que primero deben ser fijados los objetivos de la dirección, luego los de la gerencia, la jefatura, etc. También se debe sumar otro criterio: el de la horizontalización al revisar y formular objetivos a través de la visión por procesos y la lectura de las vinculaciones clave entre proveedores y clientes internos o externos.


Una estrategia para alcanzar posicionamiento y liderazgo en el escenario en que se opera se enfoca en cuatro perspectivas:


- Una ampliación y consolidación de su situación financiera
- Una ampliación de su mercado potencial
- Cumplimiento óptimo de los procesos internos
- Gestión del capital intelectual de la organización


Esas cuatro perspectivas, trazadas por Norton y Caplan posibilitan diseñar un mapa estratégico que pase por los factores claves de resultados y mueva a la organización del nivel CEDER RESULTADOS al de protagonismo y liderazgo en el mercado en que se opera. Ese proceso se mueve de la ineficacia hacia la adquisición de prácticas diferenciadoras para la acción, que abran la puerta de la eficacia, eficiencia, efectividad y el liderazgo de las mejores prácticas, en el mercado en que se opera.

Cuando salimos del círculo de la crítica y la queja, abriendo la mente hacia la exploración y el descubrimiento de nuevas posibilidades, las oportunidades comienzan a aparecer. El aprendizaje de competencias abre nuevas posibilidades en la mejora del desempeño.


Las competencias tienen tres finalidades. La primera es la de orientar el desempeño a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización. La segunda es la de controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeño organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los objetivos a partir de la identificación de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo. Es necesario, como prerrequisito, que la organización posea ciertas definiciones, explícitas o implícitas, pero conocidas, acerca de cuál es su sistema de valores que opera detrás del sistema de comportamientos. La administración de las competencias en una organización se posibilita a partir de la existencia de un modelo de competencias definido de manera formal en la misma.

En nuestro modelo las competencias son "el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que debe tener una persona para desempeñarse exitosamente en un puesto determinado, en una empresa determinada, en un contexto determinado, y se encuentran definidos y descritos mediante patrones de comportamiento observable".  

Podemos afirmar que las competencias surgen de la consideración de cuál es el negocio de una empresa y de cuáles son los atributos de su cultura. A partir de ese análisis es necesario plantearse las características del personal (ese conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que actuarán como factores clave de éxito.


Además de identificadas, las competencias deben ser definidas de tal modo que todas las personas de la organización comprendan qué significan exactamente conceptos como "orientación al cliente", "flexibilidad" o "innovación". Cada competencia se define u operacionaliza mediante una serie de descriptores que intentan detallar comportamientos observables, reduciendo de ese modo el nivel de subjetividad o libre interpretación que ante la lectura o análisis de una misma competencia dos o más personas puedan desarrollar.

Por modelo de competencias entendemos la documentación formal, habitualmente a través de un manual, de cuáles son las competencias de un organización. Mayormente, estos manuales contienen las competencias genéricas, las específicas por nivel y en menor medida las particulares por área o familia de puestos o distintivas del puesto. La definición del concepto de competencia exige que este manual incluya un diccionario de las competencias identificadas definidas mediante descriptores traducidos en conductas observables.


Por gestión de competencias entendemos la aplicación del modelo de competencias en una herramienta de gestión con tres finalidades principales:


- Orientar la propia gestión de las personas para que puedan conocer y comprender cuáles son los comportamientos concretos que deben asumir para alinearse a las necesidades del negocio.

- Orientar la gestión de personas (que realiza el área de Desarrollo Humano) alineando todas y cada una de las funciones específicas para generar, mantener y desarrollar en el personal de la empresa las competencias requeridas por la estrategia de negocio.

- Orientar la gestión de personas (que realiza cada supervisor, jefe o gerente al dirigir el personal a su cargo) alineando todas y cada una de sus funciones de conducción para generar, mantener y desarrollar las competencias requeridas por la estrategia de negocio.

La gestión de competencias dispone de una importante herramienta: el análisis funcional que parte de la misión organizacional hasta arribar al mapa de competencias de un puesto.

Preparación: Identificación del área funcional a analizar y su alcance.


Ejemplo: Programas de facilitación empresa centro, para la formación profesional impartida por la Asociación de Pequeños y Medianos Empresarios de El Salvador, AMPES.


Aplicaciones de los productos por desarrollar: Disponer de un mapa de competencias para desarrollar a profesionales especialistas en desarrollo humano, interviniendo efectivamente en programas de formación profesional, en la modalidad empresa- centro.
   

Objetivo: Identificar competencias para la facilitación en desarrollo humano en programas de formación profesional.

2.  Elaboración de  una propuesta de mapa funcional, redactando el propósito principal del área de RRHH, sus funciones principales y las unidades de competencia de una función relacionada con la formación y desarrollo del personal.


Resultado esperado: un mapa funcional parcial, que desarrolle:


- El propósito principal del área de RRHH (en consonancia con el propósito principal de la organización).
- Las principales funciones derivadas del mismo.
- Las unidades que se desglosan de una de las funciones, relacionada con la formación y desarrollo del personal (Mencione las consultas realizadas).