El desempeño de 360º. Programa de administración efectiva del desempeño, PAED

Trabajo publicado el 29 de junio de 2007

Resumen

 

 

 

Resumen

La evaluación del desempeño con el enfoque de 360º, ofrece realizar el acto de medir el desempeño desde diversos ángulos para establecer un juicio más apegado a la realidad; sin embargo, no nos dice cómo llegar a un desempeño de 360º. El autor, basado en el Retcambio, ofrece el camino hacia un desempeño realmente competitivo, usando para ello herramientas como el análisis funcional de competencias, el cuadro de mando integral, los ciclos de aprendizaje para la acción, etc. Siendo que los rendimientos organizacionales están ligados al desempeño de los individuos, grupos, gerencia y en general la organización, el autor propone el método PAED, dentro del enfoque del Retcambio, como una metodología para administrar los rendimientos organizacionales. El PAED trabaja de la mano con la Gestión del Potencial Humano, por medio del método VICFARR, con lo que ambos potencian el desempeño y el despliegue de la potencia organizacional, apoyándose en herramientas efectivas, las que son desarrolladas en una combinación única, tal como se describe en  el presente artículo.

Palabras claves: Desempeño, Retcambio,  capital humano, competencias, gestión del conocimiento, sintergia, cuadro de mando integral, análisis funcional, coaching empresarial.

La evolución de la administración del desempeño ha pasado por diversos momentos, condicionados por las leyes laborales y el aporte de disciplinas como son la administración por objetivos, la administración situacional, el desarrollo organizacional, la administración de la calidad, la gestión del conocimiento, la gestión de competencias, el coaching empresarial  y el cuadro de mando integral. Estos aportes han permitido incorporar elementos importantes en el camino de obtener los rendimientos que el escenario emergente va demandando.


El Retcambio es un enfoque de 360º que integra  las herramientas identificadas de una manera holística, con lo que se posibilita gestionar el conocimiento de manera efectiva.

Conceptos básicos sobre administración del desempeño

 
Tradicionalmente se habla del desempeño como un proceso donde la organización revisa periódicamente el desenvolvimiento de un empleado, comunicándole, por medio de una entrevista, los logros y aspectos que debe mejorar. Otras técnicas como la evaluación de 360º realizan el proceso desde diversas perspectivas: autoevaluación, jefes, clientes, pares, etc.


En la actualidad, muchas organizaciones prefieren no utilizar el concepto de evaluación del desempeño, tratando de evitar que se visualice esta herramienta como una experiencia, a veces traumática, ligada sólo a una instancia de gestión en un determinado momento del año. El programa de administración del desempeño sustituye  esta tradicional herramienta, integrándola dentro de un proceso en el que la organización se enfoca en el rendimiento desde que el candidato es evaluado para determinar su idoneidad.


Una organización desarrolla un programa de administración del desempeño cuando a partir de sus distinciones fundamentales (estrategia, perspectivas, áreas claves de éxito, metas e iniciativas)  formula el sistema de objetivos, indicadores y competencias que permiten planear, guiar, medir y mejorar el desempeño.

El desempeño de una organización, grupo o persona está definido por los rendimientos o resultados obtenidos, en un conjunto de indicadores, en un período determinado, los que pueden ser altos, promedios o bajos.  Esta definición, de entrada sugiere la disposición, como condición para administrar el desempeño,  de un cuadro de indicadores, con sus estándares, logros y rango alcanzado, dentro de un período analizado.


El Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización; es una herramienta que permite traducir la visión de la organización, expresada a través de su estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos. Mediante un sistema coherente de elementos - como los mapas estratégicos, la asignación de recursos de la evaluación del desempeño, el CMI ayuda a encajar piezas normalmente descoordinadas en las organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial.


El profesor John F. Rockart, del Massachusetts Institute of Technology, definió el concepto de Factores Críticos del Éxito (FCE) y lo publicó con el título 'Chief Executives Define Their Own Data Needs'  en la Harvard Business Review (marzo -  abril de 1979, página 81).  Los FCE son requerimientos de información sensible y vital que permiten a los gerentes asegurar que las cosas marchan bien.  Para clarificar este concepto recordemos que la misión se logra con el cumplimiento de los objetivos.  Los objetivos se logran con el cumplimiento de metas.  Y las metas se logran con el cumplimiento de los FCE.  Así, los FCE incluyen temas nuevos e interesantes como la 'satisfacción del cliente', la innovación en productos, la buena calidad, la oportunidad de información, entre muchas cosas nuevas.


El CMI - Balanced Scorecard -  contempla cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente o consumidor, la interna y la de  aprendizaje.  El resumen de lo desarrollado en el grupo de trabajo se publicó en el artículo 'The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance' en la Harvard Business Review (enero - febrero de 1992).  Con las experiencias vividas por la empresas que implantaron el CMI, se publicó un segundo artículo, 'Putting the Balance Scorecard to Work', en la Harvard Business Review (septiembre - octubre  de 1993).

 
Veamos un ejemplo en el que  un equipo de ventas establece dentro de la perspectiva de los clientes los indicadores y logros, las metas, la posición y el desempeño.

Ejemplo desarrollado por el autor.

 

Gary Becker fue premiado con el Nobel por trabajar con el concepto de capital humano. Comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó  que su mayor tesoro era el capital humano que estas poseían;  además, logró definir el capital humano como importante para la productividad de las economías modernas, ya que ésta  se basa en la creación, difusión y utilización del saber. El conocimiento se crea en las empresas,  las universidades y los centros de investigación. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: "La importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente educación y formación en el puesto de trabajo". Vemos que el capital humano es un elemento en la administración del desempeño que posibilita la competitividad.


La administración del desempeño es esencialmente un proceso de gestión para planear, analizar y mejorar el desempeño de personas, grupos y organizaciones. La evaluación del desempeño, a la que preferimos denominar "análisis" o "revisión", es sólo un componente, obviamente importante, del performance management. La secuencia de un programa de administración del desempeño contiene los siguientes elementos característicos:

1. La especificación del QUÉ aclara los objetivos que el individuo, unidad u organización debe cumplir. Lo importante es entender que si una persona no posee objetivos claros y bien definidos, su gestión no podrá contribuir con efectividad a los fines de la organización.


2. La especificación del CÓMO es tan importante como fijar objetivos, es determinar  de manera precisa las competencias que la persona debe asumir y desarrollar  para cumplir con los objetivos propuestos. Esta instancia se facilita si las competencias han sido definidas mediante el análisis funcional que presenta las conductas exitosas.

 
3. La creación de condiciones supone que los resultados no se logran mágicamente especificando sólo los objetivos y las competencias. La tarea de la conducción es, por sobre todo, la de creación de condiciones para que personas con objetivos y competencias claros puedan desenvolverse exitosamente, tomando las decisiones cotidianas que permiten obtener los rendimientos definidos.


4. La comunicación para la acción.  Lo que oímos o entendemos cuando alguien nos habla está conformado, en gran parte, por nuestra propia experiencia y nuestros antecedentes. En lugar de oír lo que los demás nos dicen, oímos lo que nuestra mente nos dice que se ha dicho. Todos tendemos a tener ideas preconcebidas de lo que la gente quiere dar a entender: cuando oímos algo nuevo tendemos a identificarlo con algo similar que hemos experimentado con anterioridad. Para ver más claramente esta situación, tomemos el caso del supervisor que está observando un grupo de empleados que ríen:


a. Para el supervisor, quien opina que el trabajo productivo tiene que ser laborioso y pesado, aquella risa le comunica que se está perdiendo tiempo y quizá que las labores asignadas son demasiadas fáciles.

b. Para el supervisor que cree que los empleados satisfechos trabajan más arduamente, aquella risa le comunica que está teniendo éxito como dirigente.

c. Para el supervisor que se siente inseguro, aquella risa le comunica que los hombres se burlan de él.


Este relato hace hincapié en el hecho que las personas interpretan un mismo estímulo en formas distintas, según sean sus experiencias. Todas las organizaciones necesitan alguna especie de sistema de traducción que evite los malos entendimientos.


La comunicación para la acción se enfoca  en las peticiones, promesas, ofertas, reclamos, afirmaciones, Los juicios, etc. Una vez que ellas son aceptadas se convierten en compromisos  que se cumplirán o no. Detrás de cada acto lingüístico hay un compromiso  que podemos cumplir o no, y este cumplimiento o incumplimiento reiterado es parte de la administración de compromisos en la mejora del desempeño. El lenguaje no es pasivo ni inocente, permite crear y cambiar situaciones, maneras de ser, realidades, etc.


En la administración de compromisos, las conversaciones para la acción  nos recuerdan que en las  organizaciones las actividades se desarrollan por medio de un intenso intercambio conversacional, lo que implica competencias para diseñar y efectuar conversaciones que permitan lograr -con mayor o menor efectividad- cosas con palabras, recurriendo al lenguaje verbal -escrito o hablado- y al lenguaje no verbal. Toda conversación se desarrolla con varios trasfondos, el más visible es el emocional: nuestros cuerpos pueden reflejar nuestras emociones con mayor o menor nitidez y delatarnos frente a observadores perspicaces, pero también el uso competente de nuestros cuerpos puede catalizar las reacciones emocionales de otros y provocar o no los efectos buscados.


La Administración del Desempeño propone las siguientes etapas para hacer uso útil de ella:


1. Revisar con el empleado los procesos y resultados que él logra y centrarse sólo en los que debe realizar, desechando aquellos que no son útiles ni requiera la organización. Sólo lo que hay que hacer.

2. Luego, teniendo presente "lo que hay que hacer", debe revisarse el conjunto de conocimientos, destrezas, habilidades y capacidades humanas que el empleado requiere para mejorar sus resultados. Lo que debemos tener para hacerlo bien.

3. Establecer metas y objetivos a corto y mediano plazo que puedan ser medibles, buscando mejorar el desempeño. Ser claro y concreto en el resultado esperado. Lograr el mejoramiento del "tener".

4. Revisar el progreso alcanzado por el empleado utilizando los medidores planteados por la administración del desempeño (calidad, costo y oportunidad). Si en algunos casos no se alcanzan las metas u objetivos planteados, comenzar de nuevo en el paso uno hasta lograr el resultado esperado. Logrando ser "mejor" (pensar y actuar).


Por último, la administración del desempeño debe traducirse a factores que puedan ser cuantificados y consiguientemente administrados. A continuación se plantean algunos indicadores que podrían servir para establecer los criterios de medidas, en dos de las perspectivas del cuadro de mando integral.

Estos indicadores, integrados al cuadro de control, se convierten en la base para administrar compromisos y coordinar acciones, aspectos fundamentales que el coaching empresarial sugiere para mantener un desempeño satisfactorio.