Los estilos de dirección
Entendidos como las características que tipifican la forma en que los directivos orientan su labor en la organización, pueden concretarse en diversas alternativas o tipos:
Directivo o Autocrático: es el que establece un estricto control ante todas las tareas y métodos de actividad de los subordinados. Centraliza la solución de todas las cuestiones, toma decisiones por sí mismo sin tener en cuenta el criterio de sus subordinados y no soporta que éstas sean discutidas. Este tipo de dirigente emplea los métodos administrativos y mantiene relaciones estrictamente de autoridad con sus subordinados.
Camaraderil o Democrático: se preocupa porque sus subordinados conozcan y enriquezcan las líneas de trabajo y sus planes futuros, tiene en cuenta sus opiniones a la hora de tomar una decisión; dirige al colectivo desde adentro, sus relaciones son cordiales y estrechas aunque conserva la distancia requerida. Utiliza métodos económicos y sociopsicológicos, pero en su debido momento emplea el orden.
Tolerante o Laissez-Faire: es inseguro a la hora de tomar decisiones, tiende a someter a consideración de los subordinados cuestiones de su competencia, incluso sin necesidad de hacerlo, y así delegar en ellos la responsabilidad por las decisiones tomadas; no elogia ni sanciona, siente temor a comprometerse, no quiere dañar a su subordinado.
Más qué decir cuál es el estilo efectivo, lo importante es tener claridad de cuál es el que funciona en la organización y tratar que resulte lo más eficiente posible, de acuerdo a las características culturales concretas de la organización en cuestión.
El clima socio-psicológico
El clima socio-psicológico organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral percibidas directamente o indirectamente por los empleados, que se supone constituye una fuerza que influye en la conducta del empleado. Es la atmósfera de trabajo de la organización tal como es percibida y experimentada por los integrantes de la organización. Este aspecto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y la calidad de la cultura organizacional y de sus valores. Es, en definitiva, la manera cómo la gerencia y los empleados individualmente o en grupos se comportan en la organización.
El clima organizacional tiene un gran impacto en el funcionamiento de la organización y requiere ser potenciado para tratar de desarrollar aquellos elementos que puedan redundar en que sea lo más positivo posible y que sus miembros lo perciban como favorable, lo cual influye considerablemente no solo en los resultados económicos de la organización, sino también en el desarrollo personal de sus miembros, aspecto de gran peso en la actividad laboral pero muchas veces olvidado.
Estrés laboral
Entendido incluso como una problemática de salud, es necesario destacar el papel de la organización en este fenómeno. Para ello se consideran como factores de riesgo en la organización, los siguientes:
- Estresores del puesto y contenido del trabajo
- Estresores relacionales
- Estresores organizacionales
- Estresores físicos
- Otros Estresores
También se reconoce la existencia de factores protectores, tales como:
- Políticas explícitas de reconocimiento por un trabajo bien hecho.
- Políticas de producción y de administración de recursos humanos que generen las oportunidades de desarrollo de carrera.
- Cultura organizacional que valore al trabajador como individuo.
Las principales fuentes de estrés en las organizaciones son el cambio y la incertidumbre. Al respecto, es necesario que haya buena comunicación respecto a los cambios. Lo principal, entonces, es no sólo evaluar en qué condiciones se encuentra este fenómeno en la organización, sino tratar de disminuir los factores de riesgo y potenciar los protectores, para lo cual pueden citarse algunas ideas generales, aunque siempre teniendo en cuenta que deberán contextualizarse en la situación concreta de la organización.
Opciones para las empresas que quieran resolver sus problemas de estrés
- Estudio (auditoría) de estrés.
- Programas de asistencia al trabajador (PAT).
- Entrenamiento en áreas causantes de estrés o sistema de selección de personal.
La calidad de vida
Esta categoría ha sido definida como la calidad de las condiciones de vida de una persona, como la satisfacción experimentada por la persona con dichas condiciones vitales y esencialmente como la combinación de componentes objetivos y subjetivos, es decir, la calidad de las condiciones de vida de una persona junto a la satisfacción que ésta experimenta con ella.
Por último, se toma como la combinación de las condiciones de vida y la satisfacción personal ponderadas por la escala de valores, aspiraciones y expectativas personales. Por supuesto, la organización tiene gran influencia en este elemento y deberá atender a la manera como sus trabajadores se sienten al respecto y determinar qué acciones pueden promoverse para mejorar la calidad de vida de sus miembros.
La identidad organizacional
Es el conjunto de rasgos y atributos que definen la esencia de la organización, algunos de los cuales son visibles y otros no. Se reconocen como soportes de la identidad: la comunicación gráfica, elementos gráficos estables que representan a la organización, el entorno, arquitectura, los vehículos, stands en ferias, congresos, etc.; el equipo humano, la apariencia de las personas, el sentido de pertenencia, las relaciones entre los trabajadores, los estilos de comunicación y dirección, la atención al cliente, el producto, la estampa misma de los productos o servicios, etc.
La imagen de la organización
Es el modo a través del cual la organización expresa su identidad (representación en el imaginario simbólico). Sus modos de expresión son una serie de atributos que se consideran representativos, distintivos dentro de la organización, se proyectan a través de acciones de comunicación.
Tanto la identidad como la imagen de la organización son elementos importantes en su funcionamiento y deberá trabajarse en función de que se tenga claridad respecto a cómo es concebida la organización, tanto por sus miembros como por los clientes externos u otras entidades con las que se relacione. En este sentido es importante que estos elementos no se manifiesten desde la espontaneidad, sino que se direccionen en función de los objetivos e intereses de la organización, especialmente en los períodos más críticos de cambio.
El cambio organizacional
El cambio tiene por objeto hacer que las cosas sean diferentes. La intervención para el cambio es una acción planeada y tendiente a modificar las cosas. No obstante, el cambio debe estar dirigido a lograr efectos específicos y deseados, así como a evitar posibles efectos no deseados. En otras palabras, es necesario direccionar el cambio.
Las personas que fungen como facilitadores y asumen la responsabilidad de dirigir el cambio reciben el nombre de agentes de cambio. Los agentes de cambio pueden ser directivos o no directivos, empleados de las organizaciones o asesores externos.
En el caso de cambios muy trascendentales, la gerencia a menudo contrata los servicios de asesores externos para que brinden su consejo y ayuda. Como no están dentro de la empresa están en condiciones de ofrecer una perspectiva objetiva que, por lo general, no tienen los pertenecientes a la empresa. Sin embargo, no están exentos de limitaciones; generalmente no conocen bien la historia, la cultura, los procedimientos y el personal de la organización. Además, tienden a introducir cambios radicales (que pueden ser útiles o perjudiciales), pues no tienen que vivir con las repercusiones que acarrean. En cambio, cuando los especialistas o gerentes internos hacen las veces de agentes de cambio suelen ser más cuidadosos (y posiblemente más cautelosos), dado que deben vivir con las consecuencias de sus acciones. Cualquiera que sea la variante utilizada (agentes externos, internos o combinación de ambos) lo que es clave es que el cambio transcurra como proceso direccionado, intencional y que se sustente no solo en lo que se desea lograr por lo que imponga el medio sino en las características de la cultura organizacional.
La resistencia al cambio
Este es un proceso que, generalmente, aparece cuando se trata de cambios que, de alguna manera, supongan rupturas significativas para los sujetos implicados. El grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de lo bien que se conozca. La gente no presenta resistencia ante el cambio sino ante la pérdida o la posibilidad de pérdida.
Se ha aceptado una metodología para el cambio que trata de disminuir las posibles resistencias, desde el direccionamiento y la graduación del proceso, para lo cual se proponen diferentes etapas:
Descongelamiento: un cambio exitoso requiere descongelar el status quo de lo establecido, asegurando que no se presente incertidumbre, miedo a pérdida de lo logrado en la organización o en el aspecto personal.
Movimiento: cambiar en el sentido deseado y planificado hasta lograr los objetivos que se pretenden alcanzar.
Recongelamiento: estabilizar lo logrado en el cambio como parte de la cultura de la organización, lo que garantiza su persistencia en el tiempo.
¿Cómo abordar estas problemáticas?
Hemos manejado algunas variables que resultan estratégicas en el proceso de consultoría a las organizaciones pero es necesario reflexionar, también, sobre cómo incidir de manera coherente, sistémica y no agresiva para la organización en estos elementos. En nuestra opinión, lo anterior iimplica la utilización de una metodología de trabajo que tome en cuenta la organización y los aspectos que de ella que se han expuesto con anterioridad, trabajar desde de la cultura de la misma.
Una propuesta es la utilización de la metodología cualitativa que toma en cuenta estos aspectos.
- Rol protagónico a la perspectiva de los sujetos que pertenecen al campo de acción.
- Respeto por las características de la dinámica del escenario de investigación (sin renunciar a las modificaciones que puedan lograrse).
- Las transformaciones que puedan producirse se corresponden esencialmente con las necesidades y posibilidades de los sujetos, lo que genera en ellos más compromiso con estas.
Esta metodología se caracteriza, además, por las amplias posibilidades que brinda en el uso de instrumentos que resultan muy útiles para el trabajo en la organización, entre los que pudieran citarse:
- Entrevista a profundidad
- Cuestionario abierto
- Grupos de mejora
- Grupo sujeto
- Entrenamiento sociopsicológico
- Observación participante
De manera particular, es interesante destacar algunos de los elementos que tipifican el trabajo con el grupo sujeto como propuesta metodológica situada en el análisis institucional, y que no solo brinda amplias posibilidades para el trabajo de consultoría en las organizaciones, sino que resulta, además, novedoso, pues su uso se encuentra menos extendido en este tipo de prácticas:
El GRUPO SUJETO, algunas características:
- Reflexión a partir de los analizadores
- Compromiso con el grupo y la organización
- Libertad para expresarse
- Búsqueda de la "transversalidad"
- Generación de propuestas nuevas, alternativas a los conflictos sentidos
Para el trabajo con este tipo de grupos y con la metodología en general del análisis institucional resulta clave la comprensión y el manejo de lo que se denomina "analizadores" que son dispositivos, naturales o construidos, permiten el cuestionamiento de la organización a partir de los fenómenos que se revelan en su dinámica cotidiana. Constituyen puntos de lectura de los fenómenos organizacionales para el investigador y, a través de ellos, se intenta provocar en los sujetos que forman parte del análisis, la reflexión sobre dichos fenómenos.
A manera de conclusión
En la actualidad el hombre se desarrolla en una sociedad donde están ampliamente representadas las organizaciones: pensar en relaciones humanas, en actividades sociales, en la vida cotidiana, en general, es pensar en organizaciones, porque ellas son el eslabón fundamental de mantenimiento y desarrollo de cualquier sociedad.
Específicamente, en el mundo laboral están fuertemente arraigadas las organizaciones como la vía más factible para acercarse al doble propósito que se reconoce en la actividad laboral: alcanzar altos niveles de producción con la mayor calidad posible y, a su vez, promover el desarrollo del sujeto que trabaja.
Si además tenemos en cuenta que estas organizaciones se encuentran insertadas en contextos que cada día se tornan más competitivos y cambiantes, se entenderá, entonces, la necesidad de atender al desarrollo organizacional, tanto desde las variantes de consultoría externa como interna, y en ambos casos desarrollar formas eficientes y holísticas que garanticen el desarrollo de la organización como sistema a partir de la potenciación de fenómenos y procesos estratégicos en su funcionamiento (algunos de los cuales se han abordados en este trabajo) pero desde la comprensión de la articulación de estos en la Cultura de la Organización, para lo cual deberán perfeccionarse estrategias metodológicas que permitan comprender e incidir en estos fenómenos sin desatender a su complejidad.
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Lizvette: El escrito contiene oraciones muy largas que dificultan el entendimiento de la información que se presenta.