El método VICFARR y la gestión del talento humano

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La evolución de la administración del potencial humano ha sido el resultado de condiciones y necesidades de la sociedad, en la medida en que los países han avanzado socialmente y los gobiernos han presionado a las empresas en materia laboral. También esta disciplina ha investigado y acumulado experiencias que están contribuyendo a la formación de un acervo de conocimientos que ayudan a quienes dirigen al personal, a hacerlo más eficiente y efectivo.


Se ha logrado una especialización en la administración del capital humano mediante el creciente reconocimiento que las organizaciones  y la sociedad  le han ido otorgando, lo cual ha coincidido con la profesionalización del tema dentro de lo que actualmente se califica como la gestión de competencias, del desempeño y del conocimiento.


Precisamente, esta importancia que la sociedad le da al capital intelectual, al talento humano y a las competencias, hace que las organizaciones estén presionadas para administrar mejor el comportamiento organizacional, emergiendo  herramientas como son el Coaching ontológico, conductual, ejecutivo, empresarial y sintergial.

Dentro de la dinámica organizacional, el siglo XXI muestra  tres quiebres que demandan abordajes efectivos en la gestión del potencial humano. Los principales bloqueos a la acción y el potencial organizacional son: El Mobbing, El síndrome Burnout y El Síndrome de las Necesidades Vitales, todos relacionados con la administración tradicional del siglo XX, que se resisten a desaparecer.

Las presiones crecientes de la actualidad, manejadas de manera tradicional, están provocando que personal joven enfrente trastornos de salud, incluso infartos, apenas se realiza su ingreso al mundo del trabajo. En la actualidad algunas personas dejan de trabajar a una temprana edad  debido a un agotamiento que repercute en su rendimiento laboral, al igual que acontecía en el tiempo de la Era Industrial.


La industrialización colocó a la máquina en el centro, siendo clave en el desarrollo de la economía en los distintos sectores productivos y de servicios; se reclutaron  enormes cantidades de personas y recursos, modificando la estructura de las comunidades, sus valores, la naturaleza del trabajo y hasta el uso del tiempo. La división de tareas, al atomizar el trabajo, dejaba poco margen para realizar contribuciones individuales, produciendo monotonía y cansancio en el trabajo. Ese agotamiento padecido por el hombre era básicamente corporal, debido a que cada tarea demandaba un esfuerzo físico.


Una investigación llevada a cabo en la Universidad de Extremadura (España), traduce al término anglosajón BurnOut, como "estar quemado", desgastado, exhausto y perder la ilusión por el trabajo. Estos investigadores, coordinados por Eloísa Guerrero Barona, también coinciden en que, aunque no existe una definición unánimemente aceptada sobre BurnOut, sí parece haber consenso en que se trata de una respuesta al estrés laboral crónico, una experiencia subjetiva que engloba sentimientos y actitudes con implicaciones nocivas para la persona y la organización, para lo cual hacen referencia a diferentes autores. Gil-Monte y Peiró han afirmado que el síndrome del quemado puede estudiarse desde dos perspectivas, clínica y psicosocial.


La perspectiva clínica asume el BurnOut como un estado (concepción estática) a la que llega el sujeto como consecuencia del estrés laboral; la perspectiva psicosocial  lo define como un proceso con una serie de etapas que se generan por interacción de las características personales y del entorno laboral.


En la Era de los Servicios, cuando la organización continúa con el síndrome de la urgencia, apagando fuegos todos los días, los niveles ejecutivos descargan sus presiones en los mandos medios y niveles operativos, saturando el clima laboral de crítica, queja, explicar el fracaso, malos resultados, rotación, desempleo oculto y las diversas formas de desperdicio, sin alcanzar de manera sistémica y sana los resultados que se buscan. En ese escenario las reglas no se modifican demasiado y las personas en las organizaciones siguen gastando gran parte de la energía productiva en adaptarse  a su trabajo.

Cuando hablamos de "mobbing", término proveniente del inglés to mob, que en castellano significa atacar, atropellar, acosar, nos referimos a una situación en la que se está produciendo un hostigamiento extremo hacia una persona, sistemáticamente, de forma continuada y prolongada en el tiempo.


Se entiende que este tipo de acciones son continuadas cuando se dan con una frecuencia de por lo menos una vez a la semana y durante al menos 6 meses. Esta presión suele ser ejercida en el ámbito laboral, aunque se puede aplicar a otros escenarios. En el proceso de hostigar a otro ser humano el acosador  ejerce dos tipos de manipulaciones: una dirigida al entorno de la víctima y otra hacia la persona acosada. Para el acosador la manipulación dirigida al entorno tiene como finalidad convertirlo en su aliado, ya sea para colaborar en el hostigamiento o para que no  haga nada. El entorno que no hace nada se convierte en colaborador tácito del acoso. La manipulación verbal tiene como objetivo controlar y desestabilizar a la víctima.  La manipulación  se expresa a través de juegos psicológicos de humillación, ganar-perder; cada movimiento  oculto se vuelve contra la víctima elegida.


No podemos olvidar que el acoso nace de forma oculta y se propaga de manera que la víctima que reacciona fácilmente puede ser neutralizada al argumentar su queja o reclamo como una conducta paranoica, con lo que el terreno queda abierto para el acosador por medio de la manipulación del lenguaje.


Para Escudero y Poyatos (autores del libro Mobbing: Análisis multidisciplinar y estrategia legal), es normal que en un grupo de personas surjan crisis y conflictos. Una advertencia hiriente en un momento de exasperación o de mal humor no es significativa y lo es todavía menos si se presentan excusas a continuación. Lo que constituye el fenómeno destructor es la repetición de las vejaciones y las humillaciones. El acoso es un fenómeno terrorífico porque es inhumano. No conoce los estados de ánimo, ni la piedad. Los compañeros de trabajo, por bajeza, por egoísmo o por miedo, prefieren mantenerse al margen.


Cuando una interacción jefe-subalterno  de este tipo arranca entre dos personas, lo único que hace es amplificarse progresivamente, a menos que una persona exterior intervenga enérgicamente. Si en algún momento del proceso de acoso alguien, con un cierto poder, reacciona de un modo sano, el proceso se detiene. Este es el motivo que da mayor significación a detectar, en sus primeras manifestaciones al acosador, pues así se podrá detener la espiral de la violencia que conlleva el mobbing.

Un tercer fenómeno en la empresa actual es el síndrome de las necesidades Vitales SNV. Durante la guerra civil de los años 80, acontecida en El Salvador, se estudiaron las reacciones de personas expuestas a situaciones de estrés permanente. Al analizar dichos resultados aparecieron dos grupos, con el impacto más intenso, estos eran las amas de casa y los obreros. Al comparar el comportamiento de estos dos grupos se podía observar una polarización  frente a  estímulos similares. Por un lado, los obreros actuaban en forma rebelde y agresiva, mientras las amas de casa eran sumisas y pasivas.


En esa época eran comunes los paros laborales, las amenazas y el comportamiento de choque por parte del sector obrero, contrastando con el comportamiento pasivo de las amas de casa quienes, por el contrario, eran muy dadas a mantenerse " acuarteladas " en sus casas, no dejaban salir a sus hijos, estaban pendientes de los noticieros, etc. Años después, al reflexionar en esa situación surgió esta declaración: "Cuando el suelo tiembla, el orden se rompe".  Mantener el control es posible dentro de ciertos límites de tolerancia; sin embargo, cuando se traspasan enfrentamos la amenaza sometiéndonos o rebelándonos. A este cuadro le dimos por llamar el Síndrome  de las Necesidades Vitales (SNV), un cuadro caracterizado por un bloqueo a la acción, generado por una percepción de impotencia ante un estímulo o situación recurrente, produciendo sometimiento o rebelión, con lo que se perpetúa la preocupación. En el SNV podemos observar las siguientes conductas:


a. Una mirada incierta acerca del futuro.
b. Reducción de contactos con su red de conocidos, disminución de actividades sociales, acuartelamiento en su hogar,  ante la preocupación de una amenaza repentina.
c. Temor a asumir compromisos con el futuro, buscando acciones que posibiliten un escape del escenario de preocupación.
d. Diseño de conversaciones circunscritas al círculo de la crítica y la queja sin articular posibilidades, lo que incrementa la preocupación.
e. Estados emocionales de temor, ira, desánimo, frustración e indecisión que mantienen a las personas en su círculo de preocupación.
f. Auto sabotaje en la acción, al responder de manera torpemente agresiva o con una pasividad incrédula, bloqueando posibilidades ante el futuro.
g. Refuerzo diario de los síntomas de la turbulencia, amenaza y peligro a través de los medios de comunicación social y los análisis que estos ofrecen.
h. La energía que debería utilizarse para producir se consume en mantener un estado de alerta.
i. La insatisfacción de necesidades esenciales paraliza el comportamiento reprimiendo o agrediendo, sometiéndose o rebelándose, intelectualizando dicha realidad o combatiéndola.
j. Cuando el individuo, el grupo o la sociedad llegan a ese nivel, se produce temor y duda, que se refuerza por acontecimientos  del entorno.
k. "El orden se rompe, cuando la plataforma en que estamos parados  se cae".


La gestión del talento se convierte en  puente para generar capital intelectual y competitividad. El comportamiento gerencial tradicional centralista y divorciado del potencial humano, con su torpeza ha polarizado el comportamiento organizacional al promover la sumisión o rebeldía. Las amenazas de este escenario mantienen a la organización perpetuando el pasado, desaprovechando las posibilidades de una fuerza laboral capaz de crear riqueza o quiebres. Esto devela la necesidad de una transformación profunda de los marcos mentales con los que opera el gerente tradicional.


La dinámica de empresas manufactureras tradicionales, operando de manera violatoria a los reglamentos laborales ha generado algunas normas orientadas a humanizar el lugar de trabajo.


Los tres fenómenos analizados ponen de manifiesto la necesidad de enfocar los quiebres en el desarrollo humano, junto con la formulación de estrategias efectivas que posibiliten sanear la organización, mejorar los estilos directivos, enfocar la idoneidad del personal y mantener prácticas permanentes de salud organizacional que establezcan una plataforma para desplegar el potencial de la organización.