Confianza, coacción y autoridad: un ensayo sobre el papel de la imitación en las relaciones laborales

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Todo sistema organizado posee una estructura coercitiva para poder funcionar. Lipset nos recuerda que toda organización posee dos componentes claros, legitimidad y Eficacia. En muchas ocasiones, y tal cual me había propuesto demostrar en trabajos anteriores, en el momento en que la sanción se produce en forma grupal se fomenta el individualismo, ya que el individuo intentará escapar de las influencias del grupo para amortiguar el castigo pero inversamente cuando se aplique una sanción en forma individual, el sujeto buscará por todos los medios la protección del grupo (Korstanje, 2005).  


Entre mucha de la bibliografía que un joven estudiante de Recursos humanos o Administración puede tener acceso, está la idea de que la coerción conlleva consigo la noción de un control social. A través de este proceso se entiende a la coacción como una forma de enseñanza; una forma de transmitir aquellos conocimientos y aspectos morales, éticos y técnicos que nos permiten entender el mundo que nos envuelve.


El refuerzo (premio / castigo), en el sentido conductista, parece ser una herramienta eficaz para preservar el orden social y reproducir el capital social. En el sistema social se observan diferentes tipos de coacción (controles normativos) que van desde la disuasión, cuando usamos una vestimenta que no está a la moda, hasta la coacción propiamente dicha cuando un individuo pierde su derecho natural a la libertad. Lo más factible, es que la organización intente evitar las desviaciones de los sujetos a través de medidas disuasivas, hasta llegado el caso, aplicar una sanción propiamente dicha -si no se ha modificado la conducta-.




El aprendizaje no sólo se da por refuerzo, sino que implica también la resolución de problemas, algunos vinculados con la organización, otros no tanto. La postura que indica que el proceso educativo se da por refuerzo desconoce, o por lo menos tiene muchas limitaciones para poder observar, el papel que cumplen dentro de la organización las reglas implícitas e informales. En otras palabras, si abrazamos la tesis del refuerzo, la imitación se daría exclusivamente por interés personal y volveríamos a caer en la trampa donde se considera el hombre como un ser estrictamente racional que busca en todo momento su beneficio personal. Son claros los ejemplos de momentos en los que no solamente el hombre no sabe lo que necesita o cual es su verdadero beneficio sino que incluso llega sacrificarlo por el bien común (como ya lo había notado Wilfredo Pareto).


Retomando la noción del refuerzo, aquí puede resumirse que la coacción y el control social tiene dentro del sistema una función específica. Esa función está orientada al mantenimiento del orden social, orientando todas las acciones hacia la eficacia en la concreción de los objetivos. Quien mejor lo ha expuesto en forma teórica es Robert Goodin, en Teoría del Diseño Institucional.


Cuando, por los motivos endógenos o exógenos el sistema pierde legitimidad producto de la falta de eficacia, los controles normativos se activan y aumentan su acción. Paradójicamente, ambas son dos caras de la misma moneda; no es extraño observar que  imitamos los comportamientos de quienes se nos parecen y por cuanto nos vemos reflejados pero también imitamos a quienes tememos. En este punto, surge la segunda de las hipótesis de nuestro trabajo: los procesos de control social tienen como función principal, debilitar el interés individual y reforzar los procesos de cohesión. No obstante, en estructuras con excesiva cantidad de normas y reglas, la imitación juega un papel negativo cuando se revierte como proceso desintegrador; esto se produce gracias a que por un lado el agente imitará a sus superiores pero por el otro sobrepondrá al bien común su propio interés personal. Si bien en este punto la dinámica de la imitación se da sobre los superiores de la misma manera en uno u otro caso, en esta modalidad la tendencia es sumamente anómica.  


Esta hipótesis encierra otro problema que todavía no ha sido explícitamente tratado: ¿qué papel juega la imitación ante la autoridad?




La palabra deriva del latín Auctoritas y fue tratada por la filosofía y la sociología, Max Weber y Alexandre Kojeve. En forma general la autoridad presupone la posibilidad de ejercer la fuerza para imponer determinado criterio. Para algunos muy ligada al magement y al liderazgo, para otros está vinculada a procesos de alienación; la cuestión es que la autoridad es una de las variables que más emparentada se encuentra con la imitación.


Sin embargo, es correcto preguntar: ¿qué imitamos a quienes ostentan autoridad tal como sostiene Aldo Schlemenson? ¿No es una idea preconcebida afirmar que la imitación se da en círculos que conservan el poder? ¿Es la imitación política por sí misma?.


En sus escritos y para hablar de la autoridad, Weber usa los términos dominación "tradicional", "carismática" y "racional", acorde con los tres tipos de acción social. La primera es aquella que se da junto con la naturaleza sagrada de las tradiciones religiosas. La segunda hace referencia a la adquisición de unas atribuciones especiales por parte de un sujeto particular y que lo distinguen del resto. En último lugar se encuentra la dominación "racional", conocida también "legal-racional", apunta propiamente a la legitimidad fundada en el Estado moderno, basada en procedimientos normativos formales y estatutarios. Uno de los errores de muchos científicos sociales que se dedican a la investigación de la empresa es focalizar en la autoridad racional como su objeto de estudio, mientras que dejan de lado las otras dos tipologías. No está demás volver a señalar que dentro de la organización empresaria las tres tipologías se dan y no sólo eso sino que interactúan en forma simultánea. Todos tenemos pautas y reglas que cumplir, pero a veces las violamos hasta por tradición o influencia de un sujeto sobre el cual sentimos admiración y quien sobre nosotros ejerce una autoridad carismática.


En su análisis de la "empresa unipersonal", es decir, una organización donde el dueño y el gerente son la misma persona, Schlemenson (1987b:32) distingue dos tipos de interacción diferentes. La primera está supeditada a procesos interpersonales de "identificación" con la autoridad, las necesidades, motivaciones y ansiedades subjetivas; la segunda hace referencia a un sistema normativo de sanciones formales e informales que forman las estructuras de rol, la autoridad según comenta el autor, es el eje central que articula la estructura organizacional.


Influido por las enseñanzas de Elliot Jacques, distingue cuatro tipos de estructuras organizativas: a) la formal u oficial, b) la presunta, c) la existente y, por último, la requerida. La divergencia entre ellas genera conflictos y tensiones entre los miembros. Asimismo, señala "los roles y la estructura, independientes de la persona, establecen conceptualmente una separación entre persona y rol. Esta separación hace que en las organizaciones el rol sea relativamente fijo y permanente, mientras que las personas roten" (Schlemenson, 1987:41).  Particularmente su visión sobre el conflicto dentro de la organización es negativa y en varios pasajes de su trabajo lo deja muy claro.


La posición de Schlemenson requiere ajustar su contenido y pasarlos por los ojos de la crítica (aunque más no sea una muy sumariada); encontramos así por lo menos dos obstáculos: por un lado, el conflicto como parte de la relación social es innegable e intentar considerarlo una "patología" es no comprenderlo en las dimensiones que éste requiere; por el otro, es precisamente discutible y polémico pensar al rol y a la acción como separadas aunque sea en forma teórica.


De hecho, si se analiza y observa a una empresa unipersonal y se la compara con otras estructuras (más burocráticas), precisamente se notará que una de las características que distingue a la primera de las segundas es la informalidad y cercanía que existe entre el rol y la acción. Por ende, no es raro ver en estas empresas tareas repetidas y procesos de control superpuestos, producto de un apego a las antiguas funciones de rol (funciones residuales). Lo que caracteriza a las empresas unipersonales, precisamente, de las burocráticas es un acentuado proceso de interacción y autoridad carismática y tradicional en detrimento de la legal racional. No importa tanto quien hace que o quien cumple cual función, sino más bien quien es quien y como llegó a ese lugar.


Para finalizar, destacamos que el autor vuelve a equivocarse cuando afirma "Los fenómenos de crisis que suelen darse en las organizaciones están relacionados con la influencia de un contexto turbulento amenazante. Las organizaciones debieron transformarse o modificarse para evitar el riesgo de desaparición. Los cambios abruptos ejercen en primer momento un impacto desorganizador severo, desorientan, aportan sensación de catástrofe"  (Ibíd.: 47).


Como le sucede con el conflicto, Schlemenson piensa a los procesos de crisis como disfuncionales a la estructura organizacional. En parte tiene cierta razón, pero olvida que los procesos de turbulencia refuerzan ciertas funciones de la empresa tales como el liderazgo (autoridad carismática). La crisis interna o externa (con todo lo amenazante que pueda parecer) plantea la posibilidad de una reducción de la autoridad legal racional, empero en la misma proporción surge la probabilidad de un liderazgo carismático más férreo. Por ese motivo muchas pequeñas y medianas empresas han resurgido de las crisis en forma sorprendente mientras grandes estructuras burocráticas no han hecho otra cosa que colapsar en forma estrepitosa.


Por último, el error capital del autor consiste en presentar un modelo de empresa que se aleja de la "unidad centralizada" aduciendo fallas en eficacia y manejo comunicacional. De esta manera, la empresa "paternalista" parece un modelo del cual el empresario debe desprenderse. En este punto es importante mencionar que la historiadora argentina Mariela Ceva, en el estudio de Algodonera Flandria, demostró en forma contundente que eficacia y paternalismo son elementos que se dan en forma complementaria y no deben ser tenidos en cuenta en forma disociada (Ceva y Barbero, 1995).   


Leonardo Schvarstein (1991:49) advierte: "toda actividad organizacional tiene un valor semántico añadido, y es pasible de ser constituida como referente a los efectos de entender cómo se debe asumir el rol. Los llamados procesos de inducción, aquellos que se programan para un individuo cuando ingresa a una organización, son paradigmáticos en este sentido. En efecto, no sólo son portadores de lo explícito, de lo denotado, de lo que se quiere que el individuo adquiera, sino que en este verdadero proceso de socialización secundaria el ingresante "abreva" en excedentes de mensajes connotados, muchos de ellos no controlables por la organización".


Es así que algunos ordenes participativos y democráticos terminan siendo por sí mismos ineficientes. La imitación dentro de este contexto lleva consigo una tarea de vital importancia para la organización: la reproducción de comportamientos en forma sistemática que ayudan a las estructuras organizacionales a centralizar las decisiones que requieren los nuevos desafíos, pues no puede entenderse el cambio sin aferrarse a la tradición como tampoco se puede comprender la tradición sin el devenir del cambio.


De esta idea surge la tercera de nuestras hipótesis, la cual establece que ante momentos o procesos de crisis o turbulencias en el entorno, la autoridad carismática se acrecienta en detrimento de la legal racional. De esta forma, la imitación reproduce prácticas y comportamientos que ya han funcionado en el pasado. Esta dinámica refuerza un tercer tipo de autoridad, la tradicional. Dicho en otras palabras, hacemos de nuestras tradiciones el mapa de lo que en el pasado nos ha dado resultado. Es posible, aunque no esté aún probado, que aferrarse a las tradiciones sea una estrategia de supervivencia que no sólo concrete eficazmente los fines propuestos, sino que legitime todo el aparato organizacional. Desde este punto de vista, cuanto mayor es la inestabilidad mayor será la imitación entre los miembros del grupo.


No parece ser cierto que la imitación se vincule a los centros de poder con mayor esmero de lo que puede vincularse con otros centros de prestigio o reconocimiento, así se debe comprender que su dinámica esté presente tanto en forma vertical como horizontal indistintamente.



Hasta aquí hemos intentado presentar tres hipótesis de trabajo con respecto a la función que tiene la imitación en nuestras relaciones laborales. Estas tres ideas hacen referencia a tres elementos bien diferenciados: la confianza, la coacción y la autoridad.


En este apartado final nos proponemos aplicar estas nociones a lo que se denomina "la empresa turística". ¿Por qué esta tipo de empresa y no otra? Pues bien, una empresa turística es una organización económica con fines comerciales que se destaca por la producción de bienes intangibles o servicios. En el turismo, aun cuando el cliente pague por adelantado la noche de hotel o el pasaje en avión, existe una expectativa e incertidumbre muy altos, desde el momento en que el cliente no sabe o no tiene certeza de cómo será el bien a consumir. Dicho en otras palabras, si bien ha sido asesorado por un empleado de ventas y posee cierta idea de lo que serán sus vacaciones en Cancún, no será sino una vez finalizada esa experiencia que reafirme o lamente su decisión de compra.


Esta característica, muy distintiva del producto turístico no sólo define lo que es la empresa turística sino que además relaciona los tres elementos teóricos que ya hemos trabajado. Si la incertidumbre es el elemento principal para comprender las tres hipótesis sobre la imitación, ¿Qué mejor ejemplo que una empresa que está orientada a satisfacer necesidades con un alto grado incertidumbre? Sin embargo, aquí caben algunas mediaciones. Por un lado, no todas las empresas turísticas siguen las mismas modalidades de trabajo, por otro tampoco poseen la misma estructura organizativa.   
 

Recordemos por un momento las tres hipótesis que han derivado de este esfuerzo teleológico:


1. La imitación es un mecanismo que permite restaurar la confianza en momentos que crisis, incertidumbre, conflicto y convulsión institucional. Sin embargo, también puede observarse en momentos de estabilidad institucional, cuando los mecanismos coercitivos no dan abasto y comienzan a ser disfuncionales para el sistema mismo.


2. Los procesos de control social tienen como función principal, debilitar el interés individual y reforzar los procesos de cohesión.


3. Ante momentos o procesos de crisis o turbulencias en el entorno, la autoridad carismática se acrecienta en detrimento de la legal racional. De esta forma, la imitación reproduce prácticas y comportamientos que ya han funcionado en el pasado. Esta dinámica refuerza un tercer tipo de autoridad, la tradicional.
 

La primera hipótesis se comprende mejor según el siguiente caso: un grupo de turistas franceses arriba a la ciudad de San Juan para visitar el Valle de la Luna. La visita es guiada completamente en español. Al no hablar, y mucho menos comprender el idioma, este contingente imita las actitudes y las conductas de los argentinos que siguen estrictamente las instrucciones del guía. Suben y bajan de los vehículos cuando ven que todos lo hacen, sacan fotografías cuando ven que todos hacen lo mismo y escuchan las interesantes explicaciones del empleado del parque, aún cuando no entiendan lo que dice. En efecto, la incertidumbre que genera el desconocimiento y la autoafirmación por falta de comunicación hace que estos turistas imiten al resto como medida que nivela un efecto disonante muy marcado. El pensamiento sería "si todos lo hacen por algo deberá ser, yo no sé bien por qué, pero mejor será seguir la corriente".


También se da el mismo caso cuando un empleado es transferido por primera vez a un entorno laboral nuevo. En los primeros días de su adaptación el sujeto tendrá especial atención en las conductas de sus compañeros de trabajo y en, tal vez, un lapso breve estará en condiciones de imitarlos, hablar como ellos y hasta vestirse en forma similar. El "efecto demostración" que experimentan muchos pobladores locales cuando reciben en forma repentina grandes contingentes de turistas extranjeros, que implícitamente modifican sus conductas, es un claro ejemplo.


Sin embargo, no son los únicos. También están aquellos imitan a los demás persiguiendo un fin personal. Es el caso, del ejecutivo que copia la conducta de sus subalternos para generar la confianza suficiente y restablecer el sentido de solidaridad de grupo sin recurrir a elementos coercitivos. Los planificadores de marketing que se esfuerzan por conocer las pautas de conducta de sus clientes, para crear avisos publicitarios que vendan un producto o destino turístico determinado. En esta ocasión es el interés personal basado en el individualismo o egocentrismo lo que mueve al sujeto a imitar o emular comportamientos en su propio beneficio.


La segunda hipótesis se ocupa de este tema, en forma más detallada cuando afirma que el interés individual se acrecienta cuando disminuyen los controles sociales. En el mercado turístico es innegable el rol que cumplen los operadores como grupo de presión capaz de fijar mínimos y máximos de precios en temporadas cuando el Estado está ausente. En la inflación por demanda, es cuando las empresas turísticas adquieren el máximo beneficio. Al contrario, cuando el Estado obliga al mercado mediante la institucionalización normativa, por ejemplo, cuando establece medidas para que los turistas no sean engañados por las empresas o cuando exige a los hoteles a exhibir sus precios, está fomentando la cohesión grupal en detrimento de los intereses sectoriales (considerados en este caso individuales).


Finalmente, vamos a detenernos en la tercera hipótesis la cual advierte que la inestabilidad del medio disminuye la autoridad legal racional (normativa) y aumenta la carismática (liderazgo) mientras que por refuerzo construye la tradicional (usos y costumbres). ¿Qué ejemplos pueden respaldar esta idea?     


Cuando un empleado aeroportuario o cuando un comandante de un avión trabajan a reglamento por disconformidad, esto genera un perjuicio a la empresa para la cual forman parte. La realidad es que en una organización la cantidad de normas y estatutos legales existentes hacen inefectiva y en algunos casos muy difícil la tarea diaria. Por ese motivo, y como tercer ejemplo, parte de las prácticas que acostumbramos diariamente a realizar están orientadas hacia la concreción de ciertos fines y objetivos. La imitación, en este caso, refuerza la autoridad carismática, que de una u otra manera se dirige hacia la eficacia, en detrimento de la legal normativa fundamentada en las reglas que deben romperse para concretar esas metas. En el momento en que esta práctica se institucionaliza como normal estamos en presencia de lo que algunos denominan "normativa informal" o "por desviación" y que no hace referencia a otra cosa mas que a la autoridad tradicional.


Por otro lado, cabe aclarar que en ocasiones se cree que cuando la estructura organizacional es excesivamente vertical (es decir, existen una gran cantidad de gerentes que forman parte de las líneas medias) la posibilidad de que se observen procesos de imitación es mucho mayor que en organizaciones estructuradas horizontalmente. Esto en parte puede ser cierto, ya que existen posibilidades de que sujeto imite por admiración a quien considera su referente directo. Sin embargo, esta noción es por sí misma falaz por dos razones principales: la primera es que presupone que todos los jefes ejerzan sobre sus empleados un liderazgo carismático lo cual ocurre en contadas ocasiones; segundo no es el organigrama lo que moldea a la imitación, sino la relación entre el primero y la concreción de los fines para la cual está orientada la estructura.


En organizaciones con estrictos organigramas verticales es factible que sus metas sean a corto alcance, la inestabilidad del medio sea alta, y la legitimidad de la gerencia esté siendo seriamente cuestionada. Ante este cuadro de convulsión es comprensible que las líneas bajas de la empresa imiten a los estratos superiores; no por admiración sino para evitar la desintegración de las partes que la componen. En este sentido, y como lo hemos expuesto ampliamente, la imitación juega un papel fundamental a la hora de mantener la cohesión social y prevenir la desintegración y el caos que lleva consigo la falta de legitimidad. No obstante, existen otros casos en que la imitación cumple un rol disgregador y anómico.


Entre la teoría que hemos tratado encontramos que Max Weber y Gabriel Tarde tienen todavía mucho para decir en este tema. Sobre todo en relación al vínculo que existe entre liderazgo e imitación. ¿Será una cuestión de que los analistas organizacionales se interesen por el estudio de la imitación o simplemente quedará condenada al olvido como muchos otros temas de los cuales nadie se ocupa en desarrollar o continuar?
 

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