La metodología gerencial de 360º para competir en escenarios globales

 

 

 

 


Características de los sistemas


Los sistemas tienen los siguientes componentes:

- Un objetivo central y una medida del desempeño.

- Su ambiente.

- Sus recursos.

- Sus componentes.

- Su administración.

 - Busca la eficiencia organizacional.

 - Busca incorporar, entrenar y desarrollar la fuerza laboral en función de las necesidades de la organización.

 - Busca, a través de proyecciones, determinar las nuevas situaciones y estados hacia los que se arribará.

 - Se basa en tareas y normas.

 - Su estructura son las funciones y los deberes.

 - Sus variables son la productividad, rentabilidad y la eficiencia de la inversión.

 - Busca la salud organizacional.

 - Sus variables son la motivación, la moral, creatividad, la comunicación, el liderazgo, el poder y el conflicto.

 - Su base es la dinámica del clima y el proceso.

 
Observar el tablero de mando de un avión es interpretar. Lo que vemos son formas de interpretar, según el conocimiento y experiencia que tengamos sobre el tema. Un buen piloto entiende la globalidad del avión, tiene sensibilidad para identificar las posibilidades de los botones, las luces, el plan de vuelo, las normas de seguridad, el manejo del radar, el uso eficiente de la tecnología que esta en sus manos.  Durante el vuelo el encontrará condiciones climáticas que pueden amenazar el cumplimiento del plan establecido; sin embargo, el no se pelea con los hechos, las incertidumbres o riesgos. Su experiencia al lidiar con situaciones similares en el pasado, le permite transferir interpretaciones útiles para la acción.  Su reto está en la habilidad para interpretar hechos pasados y la manera en que estas le abren posibilidades para resolver las demandas del momento, hasta completar su vuelo, el cual es percibido por los pasajeros como satisfactorio.
 

Veamos ahora a la organización como un avión y nosotros como pilotos (no importa el tipo y tamaño de la organización, pudiendo tomar como ejemplo a la familia). En nuestras manos se nos entrega un manual que nos ofrece incrementar los niveles de seguridad en el vuelo, llegar al destino propuesto, cumplir con los pasajeros generando satisfacción, la cual redundará en más y mejores oportunidades para clientes, accionistas, empleados y proveedores. En el año 1992,  Kaplan y Norton escribieron y publicaron en la revista Harvard Bussines Review Balanced Scorecard-Medidas, que conducen al desempeño, con lo que inicieron un enfoque orientado hacia la operativizacion de la estrategia como centro de la accion empresarial. El BSC es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de las empresas que permitirá convertir la visión en acción. El enfoque del BSC  busca básicamente  complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la empresa puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. De esta manera, la empresa será exitosa y cumplirá su visión. La fuerza de trabajo estará vinculada y conocerá su papel en la estrategia.

 

 

Los empresarios y gerentes podrán conducir su organización orientándola a resultados financieros y no financieros concretos. Se determinarán los procesos críticos del negocio sobre los que preferiblemente se debe actuar para producir los cambios más significativos. Se reconocerán los perfiles necesarios del personal clave y los mecanismos de apoyo para elevar sus competencias. Los directivos podrán conducir la organización orientándola a la mejora de  resultados: financieros,  comerciales, de eficiencia operacional, de productividad del personal.


El BSC  ha realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas y pequeñas, organizaciones sin fines de lucro, alcaldías, hospitales, etc. Es un modelo de planificación y gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. Su aplicación empieza con el mapa del ultimo viaje en el que se revisa  la misión, visión y valores de la organización activos. Se explora el proceso central del negocio. Se hace un análisis de sensibilidad con los ejecutivos de la empresa.


El BSC transforma la visión de la empresa  en cuatro perspectivas:


- Perspectivas. 

- Perspectiva financiera.

- Perspectiva del cliente

- Perspectiva interna.

- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

 
Uso funcional y apropiado del poder para inspirar hacia la colaboración y explosión del potencial de los equipos, apertura hacia el cambio, logrando satisfacer expectativas de clientes.

Premie la conducta correcta y obtendrá los resultados correctos, deje de premiar la conducta correcta y probablemente obtendrá los peores resultados.


Michael Leboeuf (1985), en su magnífico libro El gran principio de la gerencia (GPM), establece varias estrategias que la alta dirección premia o no. A veces el trabajo excelente, la iniciativa, la creatividad, etc., como acciones positivas y productivas del trabajador son pasadas por alto, y la mayoría de las acciones negativas e improductivas por parte del trabajador, son aplaudidas y hasta premiadas.


1. Tus resultados están determinados por las acciones que encadenas a estos. El impacto se relaciona con el enfoque al actuar con el fin en mente, midiendo consecuencias.

2. En el intento de hacer las cosas correctas es muy fácil caer en la trampa de premiar las malas actividades e ignorar o castigar las que se han realizado correctamente. El resultado es que esperábamos un A, inconscientemente premiamos un B.


La eficacia se enfoca al logro de los resultados correctos; sin embargo, los sistemas de comunicación posibilitan la administración de compromisos. La influencia es una competencia tan importante como la capacidad de tomar las decisiones correctas. El marco de la influencia efectiva nos mueve a entender su dinámica, la cual se expone a continuación.

Hacer eficientes los métodos, procedimientos y procesos, logrando simplificación al máximo.


Harbour, en su libro Reingenieria de procesos, nos enseña a diferenciar los conceptos de trabajo y desperdicio en nuestro camino hacia la optimización.


- Trabajo: esfuerzo o actividad que desplaza un proceso hacia delante, añadiéndole valor en forma directa. Para determinar si una actividad es trabajo hay que indagar si su eliminación afecta el rendimiento.

- Desperdicio: esfuerzo o actividad que no agrega valor al proceso sino costos y demoras, por ejemplo, transporte, inspección,  almacenamiento y retrabajo.

- Proceso: la mezcla y transformación de un conjunto de insumos específicos en un rendimiento determinado, de mayor valor. Los rendimientos pueden ser la producción de un artículo, proporcionar un servicio, concluir una tarea.

- La eficiencia: en el trabajo implica alcanzar optimización al aumentar al máximo las operaciones que agregan valor y reducir al mínimo el desperdicio en el proceso.

De 8 horas 4 se realizan operación, otras 4  desperdicio.

Cuando las empresas se organizan por procesos mejoran la comunicación, la coordinación y la calidad. La utilidad equivale, dentro de un proceso, al valor de los rendimientos, menos el costo de los insumos y del proceso. Ejemplo: si un producto cuesta ¢ 100.00, los insumos valen ¢40.00 y el proceso ¢ 45.00; la utilidad será de ¢ 15.00. Para que una empresa permanezca competitiva debe vender un producto similar a un precio más o menos igual a las empresas competidoras.


Siendo que los insumos son aproximadamente iguales, la clave para mejorar las utilidades está en los procesos; sin embargo, en el largo plazo solo sobreviven aquellas organizaciones capaces de entregar a los clientes soluciones que resuelvan sus preocupaciones y cautiven al producir satisfacción siempre. Lo anterior no se logra simplemente con voluntad o con el deseo de alcanzarlo, sino más bien, es producto de la aplicación de una estrategia diferenciadora con impecabilidad.


Una estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado de una decisión ejecutiva (tomada por los más altos niveles de autoridad), cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para alcanzar posicionamiento y liderazgo en el escenario en que se opera, esto por medio de:


- Una ampliación y consolidación de su situación financiera.

- Una ampliación de su mercado potencial.

- El cumplimiento óptimo de los procesos internos.

- La gestión del capital intelectual de la organización.

Esas cuatro perspectivas, trazadas por Norton y Caplan, posibilitan mover a la organización del nivel CEDER RESULTADOS al de PROTAGONISMO Y LIDERAZGO en el mercado en que se opera. Lo expuesto se esquematiza de la siguiente manera:

 

 

En un escenario globalizado, la estrategia de 360º es una necesidad para administrar el cambio, a partir de las obvias realidades, en el camino hacia el protagonismo, es decir, los milagros. Es una necesidad para individuos, grupos y organizaciones que ven la tormenta de las demandas crecientes, impuestas por la apertura comercial y las nuevas reglas que gobiernan el siglo XXI. El proceso anterior está casado con la matriz COFUN, la que identifica en los diferentes niveles de un sistema competitivo, aquellos estándares por cumplir.

 

 

La matriz COFUN establece a nivel de insumos, procesos y rendimientos, quince requisitos que vamos a buscar  en las personas, recursos o potenciales de utilidad dentro del sistema, para ser competitivos y fortalecer la estrategia  de 360º.

El objetivo del sistema de competitividad funcional COFUN es trasformar los insumos en rendimientos en forma más eficaz, eficiente, efectiva, confiable, rápida y económica, que sean posibles. Los rendimientos van a los clientes, los que pueden ser internos o externos, son el centro del sistema. Los actores que participan en el COFUN son:

 

 

Algunos principios al aplicar la metodología COFUN son:

- Eliminar, reducir o minimizar el desperdicio.

- Simplificar al máximo.

- Priorizar los procesos, según su importancia.

- Diseñar procesos con rutas alternas.

- Pensar en paralelo, no en línea.

- Recabar los datos una sola vez, en su origen.

- Ver la tecnología para mejorar los procesos.

- Dejar que los clientes ayuden en los procesos.


Pasos para la mejora de procesos:


1- Compromiso real en la dirección.

2- Comunicación adecuada del compromiso a los empleados.

3- Constancia de propósitos de la dirección.

4- Atender el papel de los equipos y la organización.

5- Proporcionar herramientas reales útiles en programa.

6- Evitar postergación de soluciones.

7- Individualizar el entrenamiento.

8- Enfocar los aspectos claves de la empresa: aseguramiento de la calidad, velocidad de respuesta, costos, eficacia y efectividad.

9- Escuchar a los clientes y demás actores del sistema.

10- Priorizar los qué, no los quién.

11- Enfocar hechos y no opiniones.