La metodología gerencial de 360º para competir en escenarios globales

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Este modelo es una segunda versión del Malcolm Baldrige, aplicable a empresas europeas, estableciendo criterios de competitividad global.

El modelo EFQM representa un mapa hacia la competitividad, al igual que las normas Malcolm Baldrige y el premio Deming.

Es claro que la globalización trae consigo cambios que muchos de ellos son radicales, por lo que el gerente del nuevo siglo debe administrar estos cambios, ya que si trata de ignorarlos no podrá competir y será desplazado por la competencia.


Algunos supuestos relacionados para el cambio del siglo XXI son:


1. Nos enfrentamos a un escenario de cambios sin precedentes generados por la competencia global.

2. La empresa del siglo XXI se mueve frente a demandas de competitividad mundial cuyo acceso está condicionado por diversos estándares.

3. El cambio es una realidad diaria que no se puede ignorar, solo administrar.

4. Existen presiones diarias para obtener rendimientos a un menor costo con mayor rapidez, mejor calidad y servicio que los competidores.

5. El cambio se presenta como una necesidad de supervivencia, crecimiento, desarrollo o liderazgo.

6. No todo cambio se traduce en mejoras, sin embargo, toda mejora se origina en un proceso de cambio funcional.

7. Aun cuando el cambio es parte de la vida diaria genera tensión, incertidumbre, resistencia y entropía.

8. El cambio puede darse en forma inercial, revolucionaria o sintergial.

9. La empresa que no se renueva a través del cambio se expone a la obsolencia, vejez y desaparición.

10. Todo gerente es responsable de administrar el cambio y asumir sus consecuencias.

Desde hace mucho tiempo el Dr. William E. Deming, regañó y habló acerca de estas enfermedades que padece el gerente occidental y que para este nuevo siglo deben de erradicarse de lo contrario cederán oportunidades a sus contrincantes del oriente  quienes, gracias a las enseñanzas del Dr. Deming, las han logrado eliminar.


- Falta de constancia de propósito. La mayoría de las compañías en occidente están administradas sobre dividendos trimestrales, dejando la visión a largo plazo que es el período en el cual se dan los proyectos de gran envergadura.


- Énfasis en las utilidades a corto plazo. De entrada esto  derrota la constancia de propósitos, limitando el riesgo a ganancias mayores a largo plazo.


- Evaluación de desempeño, calificación de méritos o revisiones anuales de personal y administración por objetivos. Tienen el mismo problema porque atentan contra el orgullo del trabajador, inspiran e infunden miedo y temor en el desempeño del trabajo y enfatizan utilidades a corto plazo.


- Movilidad de la administración. La gerencia no hecha raices en la organizacion, más bien, rota en la busqueda del mejor postor, sin demostrar fidelidad a la organizacion.


- Manejar la compañía solo en base a los números. Esto puede conducir al descontrol, ya que de hecho las cifras más importantes para la administración son algunas veces imposibles  de conocer e inclusive desconocidas.


- Costos médicos excesivos. Las empresas enfrentan dentro de sus paquetes de prestaciones, costos en el área de seguridad de sus empleados, costos que son bastante altos.


- Excesivos costos de garantía. Fomentados por abogados que trabajan sobre la base de honorarios aleatorios.

La gerencia tradicional, enraizada en prácticas desactualizadas, como lo planteó Deming al referirse a la cultura empresarial norteamericana, muestra cinco enfermedades que ahogan la gestion del capital humano, los procesos, la calidad del servicio a clientes y, finalmente, las finanzas de la empresa.


- Improvisación: ausencia de visión y planes consistentes. Mentalidad reactiva, movida por las circunstancia del corto plazo.

- Dispersión: esfuerzos fragmentados y difusos. Falta de coordinación. Cada quien trabaja por sus propios objetivos.

- Manipulación: control basado en la posición; juegos psicológicos, maniobras y engaño, su efecto es en el corto plazo.

- Postergación: dejar las cosas para mañana, complicación de las soluciones, ausencia de iniciativa, conocimiento y logro de resultados.

- Desperdicio: la gestión produce pérdidas, retrabajo, demoras, desempleo oculto, engaños, entropía e incompetencia frente al mercado.

Ausencias de visión y planes, dan lugar a que actuemos como personas reactivas en el medio laboral y personal. Pero la improvisación puede ser combatida por medio de la planeación; planear es definir los objetivos y determinar los medios para alcanzarlos

Se refiere específicamente a la acción-desempeño difuso, donde las personas hacen un trabajo que no aterriza en las tareas que agregan valos a la organización, es decir, cada quién hala por su lado y no existe una mentalidad de equipo. Pero, ¿por qué cada quién hala por su lado? Trataremos de darle una respuesta a esta interrogante:


El aumento de la involucración de los empleados presenta nuevos retos para muchas organizaciones. Las culturas, en especial las de jerarquías fijas con métodos descendentes, no están acostumbradas a involucrar al personal operativo en los trabajos vitales de planeación, toma de decisiones y fijación de objetivos. En estas organizaciones, los líderes tienden a pasar información, delegar y contestar preguntas, muchas veces sin buscar la involucración o creatividad de los subordinados. Mosvick y Nelson (1987) lo expresan de la siguiente manera:


"Históricamente las organizaciones se han estructurado para reforzar los estilos gerenciales autoritarios... A pesar de las innovaciones relativamente recientes en las teorías y prácticas gerenciales (tales como administración matricial y círculos de calidad), pocas organizaciones cuentan con una estructura que facilite la participación en la toma de decisiones. Para bien o para mal, la estructura organizacional autoritaria sigue siendo la más común".


Las empresas menos estructuradas pueden ser más participativas y menos autoritarias. En algunas organizaciones, los líderes tratan de involucrar a sus miembros pidiéndoles su participación. Sin embargo, este método es contraproducente cuando el líder no sabe cómo manejar la participación. De hecho, algunos líderes solicitan participación para después desalentarla, consciente o inconscientemente, con sus acciones: interrumpen a la gente, les permiten poco tiempo para su participación, se vuelven defensivos o simplemente ignoran lo que escuchan.


Los gerentes también se frustran, quejándose de no poder obtener mayor "participación" de los subordinados y de no lograr que "sientan como suyos" los objetivos y operaciones del negocio. No obstante, estos mismos gerentes suelen carecer de la personalidad y habilidades necesarias para extraer las ideas de la gente, escuchar con atención y aplicar las ideas propuestas.


Los gerentes tienen que aprender tanto a involucrar a los demás así como a participar ellos mismos en forma que no lastime el orgullo ni el sentido de responsabilidad de los subordinados. Hasta hace poco se veía con malos ojos a cualquier gerente que estuviera interesado en tornillos y tuercas. Podemos atrevemos a decir que en esta década habremos cerrado el círculo. El gerente criticado será el que se distancie a sí mismo del frente de batalla.

Se refiere al concepto de jefe centrado en la autoridad, descuidando los sistemas de comunicacion y administracion de compromisos. El jefe no es capaz de inspirar a sus empleados para que se trabaje con motivación, sino que solo se obedecen las órdenes por el simple hecho de ser el jefe y no con un convencimiento de que se trabaja por algo importante.


Para que un grupo tenga éxito, debe tener un líder. Los "gerentes" que están en el proceso de transición hacia "líderes grupales" -ya sea como título, concepto o ambos - no sólo requieren cambiar en forma significativa sus actitudes mentales, sino que también deben modificar sustantivamente la función que desempeñan: se convertirán en facilitadores del trabajo de grupos.


Cuando se piensa en el gerente tradicional, se percibe a un ejecutivo que toma decisiones, delega, dirige y frecuentemente programa el trabajo de los demás. Cuando se piensa en un líder de grupo nos viene a la mente la imagen de un motivador. Un líder de grupo logra que los individuos trabajen coherentemente en proyectos definidos con marcos de tiempo predeterminados. Cuando nos imaginamos a un grupo y su líder, éste no siempre es la persona más prominente. De vez en cuando, uno o más de los miembros del grupo adquiere relevancia heroica al lograr algo dramáticamente bueno para el grupo.

Se refiere a la ausencia de coordinacion de la acción de manera oportuna, a la dificultad para la priorización de los asuntos importantes, el dejar para mañana los asuntos que deben resolverse hoy.  No es posible detener el día, pero  es posible no perderlo. Una pulgada de oro no puede comprar una pulgada de tiempo. No es suficiente estar ocupado. La cuestión es en qué se está usted ocupado. Todo gerente debe preguntarse con frecuencia: si me pagan por hacer algo, ¿estoy ocupando mi tiempo en hacer eso?


Aquel que planea todas las mañanas las operaciones del día y que sigue ese plan, lleva consigo un hilo que lo guiará a lo largo y ancho del laberinto de la vida más atareada. La distribución ordenada del tiempo es como un rayo de luz que llega a todas sus ocupaciones. Pero cuando hay un plan previsto cuando la disposición del tiempo depende únicamente de cómo ocurran los incidentes, el caos reinará pronto.

Son todos los retrabajos, demoras, almacenamiento, transportes excesivos, etc., que deben ser eliminados o reducidos en todo proceso. Es decir, tener en mente "hacer las cosas bien, desde la primera vez".


Por lo general, el trabajo y el desperdicio requieren la misma cantidad de esfuerzo físico. Para determinar si una actividad es trabajo o desperdicio, pregúntese: si elimina la actividad ¿se afectará la cantidad del rendimiento? Ya que todo desperdicio de trabajo acaba incrementando los costo y se hace un esfuerzo improductivo. Más adelante analizaremos esta pregunta.


Para otros autores, como Eugenio Ramírez Amador, otras  de las enfermedades de un gerente  son las siguientes:


"Informitis, comisionitis, reunionitis y telefonitis constituyen las cuatro enfermedades gerenciales modernas, que son la negación misma del ejercicio gerencia. En efecto, un gerente moderno nunca tiene tiempo para lo importante, porque se encuentra redactando informes sobre lo urgente. Y es que este problema no es nada nuevo, ya que desde 1868 Balzac en su obra: "Les Employés" había dicho:


"La burocracia, este poder gigantesco, puesto en marcha por tontos, ha traído a este mundo una fuerza perezosa, llamada informe. Las casas más bellas fueron creadas en Francia cuando todavía no había informes y las decisiones se tomaban de manera espontánea. Un hombre de cierta estatura no se arrastraría ni se humillaría en ese lodazal, allí (refiriéndose a los informes) sólo entran los flojos y los incapaces. Así se fue formando la mediocridad de la administración francesa..."


Ese estado de atrofia nerviosa y muscular de la gerencia generará una cultura organizacional donde los demás subalternos y gerentes medios se comportarán igual, porque saben que cuando el superior los califique, tenderá a calificar mejor a quienes se comporten igual que él en estilo y conducta y, claro, si usted también se pasa el tiempo redactando informes, en reuniones, en comisiones o atendiendo llamadas, pues dentro de la cultura de esa empresa será un gerente 'normal' y, en consecuencia, será bien calificado.

La organización como sistema, presenta una serie de variables que participan en la dinámica hacia la competitividad.

La gerencia es un órgano específico de la empresa. Hablamos de decisiones gerenciales, de conducta de la gerencia. Toda empresa necesita gerencia para ser activa. Se trata de un concepto universal, pues igualmente necesita gerencia una empresa privada, que una pública, que una religiosa o militar. Gerencia es sinónimo de dirección.


En cada decisión y en cada acto, la gerencia (enfoque empresarial) es medida, primero, por su realización económica. Sólo puede justificarse una gerencia mediante resultados económicos, en esto la gerencia es única. La primera definición de la gerencia entonces es "órgano económico", porque cada acto, cada decisión conlleva una dimensión económica, conocida hoy como relación costo/beneficio: si algo cuesta más de los ingresos que produce, se deja de producir. Esto, ¿cuánto me cuesta? ¿Cuánto me produce? Esa es la gran pregunta.


Lo anterior significa que la habilidad, la competencia del individuo y la experiencia del gerente no pueden transferirse como tales y aplicarse cualquier organización. Franklin Roosevelt fue un excelente presidente, pero un pésimo administrador. No es fácil ser un buen gerente, por eso la administración debe ser para los que buscan el protagonismo.


Los gerentes están encontrando nuevas maneras de dirigir, las organizaciones se están reestructurando, los trabajos están cambiando y los líderes de la organización están experimentando nuevos enfoques de negocios. De esta transición surge una fuerte tendencia hacia el uso de grupos para mejorar la productividad, para lograr que se realicen los trabajos importantes y, en algunos casos, para constituirse en el núcleo de la organización.


La gerencia es el proceso de coordinar acciones, administrando compromisos para transformar potenciales de utilidad en resultados útiles. Este proceso se da en una organización concebida como una red de personas, actos de habla y compromisos.


Los nuevos retos que debe enfrentar un gerente de 360º exigen la combinación de conocimientos, destrezas y habilidades para generar soluciones eficaces, eficientes y efectivas que promuevan protagonismo al liderar el escenario de competitividad en que se opera. Las mejores estrategias, en manos de la gerencia tradicional, pueden fácilmente convertirse en intensiones escritas que no cobran vida con la acción.

El paso de un enfoque a otro conlleva numerosas formas de actuar que inciden directamente en las organizaciones. Fundamentalmente, el gestor, al igual que el coach, tratará de involucrar a sus colaboradores en el logro de los resultados. Su estilo como administrador de compromisos y coordinador de acciones, trazará el cauce para implicar a todos trabajando en equipo. Su idea será la impecabilidad en el cumplimiento de sus compromisos y el rigor en la conquista de la mejora continua y; por ello, innovar en favor de los servicios que debe prestar es un reto en el que se atreverá a transgredir el sentido común para su conquista. La negociación, y la capacidad de trabajar en red, con alianzas y en entornos complejos van a definir el éxito de su acción.