El desempeño de 360º. Programa de administración efectiva del desempeño, PAED

Para citar este artículo:
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Santos, J. A. (2007, 29 de junio). El desempeño de 360º. Programa de administración efectiva del desempeño, PAED. Revista PsicologiaCientifica.com, 9(44). Disponible en:
http://www.psicologiacientifica.com/bv/psicologia-282-1-el-desempeno-de-360-programa-de-administracion-efectiva-del-.html
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RESUMEN

La evaluación del desempeño con el enfoque de 360º ofrece realizar el acto de medir el desempeño desde diversos ángulos para establecer un juicio más apegado a la realidad; sin embargo, no nos dice cómo llegar a un desempeño de 360º. El autor, basado en el Retcambio, ofrece el camino hacia un desempeño realmente competitivo, usando para ello herramientas como el análisis funcional de competencias, el cuadro de mando integral, los ciclos de aprendizaje para la acción, etc. Siendo que los rendimientos organizacionales están ligados al desempeño de los individuos, grupos, gerencia y en general la organización, el autor propone el método PAED, dentro del enfoque del Retcambio, como una metodología para administrar los rendimientos organizacionales. El PAED trabaja de la mano con la Gestión del Potencial Humano, por medio del método VICFARR, con lo que ambos potencian el desempeño y el despliegue de la potencia organizacional, apoyándose en herramientas efectivas, las que son desarrolladas en una combinación única, tal como se describe en  el presente artículo.

Palabras clave: Desempeño, Retcambio, Capital humano, Competencias, Gestión del conocimiento, Sintergia, Cuadro de mando integral, Análisis funcional, Coaching empresarial.

La evolución de la administración del desempeño ha pasado por diversos momentos, condicionados por las leyes laborales y el aporte de disciplinas como son la administración por objetivos, la administración situacional, el desarrollo organizacional, la administración de la calidad, la gestión del conocimiento, la gestión de competencias, el coaching empresarial  y el cuadro de mando integral. Estos aportes han permitido incorporar elementos importantes en el camino de obtener los rendimientos que el escenario emergente va demandando.


El Retcambio es un enfoque de 360º que integra las herramientas identificadas de una manera holística, con lo que se posibilita gestionar el conocimiento de manera efectiva.

Conceptos básicos sobre administración del desempeño

 
Tradicionalmente se habla del desempeño como un proceso donde la organización revisa periódicamente el desenvolvimiento de un empleado, comunicándole, por medio de una entrevista, los logros y aspectos que debe mejorar. Otras técnicas como la evaluación de 360º realizan el proceso desde diversas perspectivas: autoevaluación, jefes, clientes, pares, etc.


En la actualidad, muchas organizaciones prefieren no utilizar el concepto de evaluación del desempeño, tratando de evitar que se visualice esta herramienta como una experiencia, a veces traumática, ligada sólo a una instancia de gestión en un determinado momento del año. El programa de administración del desempeño sustituye  esta tradicional herramienta, integrándola dentro de un proceso en el que la organización se enfoca en el rendimiento desde que el candidato es evaluado para determinar su idoneidad.


Una organización desarrolla un programa de administración del desempeño cuando a partir de sus distinciones fundamentales (estrategia, perspectivas, áreas claves de éxito, metas e iniciativas)  formula el sistema de objetivos, indicadores y competencias que permiten planear, guiar, medir y mejorar el desempeño.

El desempeño de una organización, grupo o persona está definido por los rendimientos o resultados obtenidos, en un conjunto de indicadores, en un período determinado, los que pueden ser altos, promedios o bajos. Esta definición, de entrada, sugiere la disposición, como condición para administrar el desempeño,  de un cuadro de indicadores, con sus estándares, logros y rango alcanzado, dentro de un período analizado.


El Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización; es una herramienta que permite traducir la visión de la organización, expresada a través de su estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos. Mediante un sistema coherente de elementos -como los mapas estratégicos, la asignación de recursos de la evaluación del desempeño- el CMI ayuda a encajar piezas normalmente descoordinadas en las organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial.


El profesor John F. Rockart, del Massachusetts Institute of Technology, definió el concepto de Factores Críticos del Éxito (FCE) y lo publicó con el título Chief executives define their own data needs en la Harvard Business Review (marzo-abril de 1979, página 81). Los FCE son requerimientos de información sensible y vital que permiten a los gerentes asegurar que las cosas marchan bien. Para clarificar este concepto recordemos que la misión se logra con el cumplimiento de los objetivos. Los objetivos se logran con el cumplimiento de metas, y las metas se logran con el cumplimiento de los FCE. Así, los FCE incluyen temas nuevos e interesantes como la 'satisfacción del cliente', la innovación en productos, la buena calidad, la oportunidad de información, entre muchas cosas nuevas.


El CMI -Balanced Scorecard- contempla cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente o consumidor, la interna y la de  aprendizaje. El resumen de lo desarrollado en el grupo de trabajo se publicó en el artículo The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance en la Harvard Business Review (enero-febrero de 1992).  Con las experiencias vividas por la empresas que implantaron el CMI, se publicó un segundo artículo, Putting the Balance Scorecard to Work, en la misma publicación (septiembre-octubre de 1993).

 
Veamos un ejemplo en el que  un equipo de ventas establece dentro de la perspectiva de los clientes los indicadores y logros, las metas, la posición y el desempeño.

Gary Becker fue premiado con el Nobel por trabajar con el concepto de capital humano. Comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó que su mayor tesoro era el capital humano que estas poseían; además, logró definir el capital humano como importante para la productividad de las economías modernas, ya que ésta se basa en la creación, difusión y utilización del saber. El conocimiento se crea en las empresas, las universidades y los centros de investigación. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: "La importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente educación y formación en el puesto de trabajo". Vemos que el capital humano es un elemento en la administración del desempeño que posibilita la competitividad.


La administración del desempeño es esencialmente un proceso de gestión para planear, analizar y mejorar el desempeño de personas, grupos y organizaciones. La evaluación del desempeño, a la que preferimos denominar "análisis" o "revisión", es sólo un componente, obviamente importante, del performance management. La secuencia de un programa de administración del desempeño contiene los siguientes elementos característicos:

1. La especificación del QUÉ aclara los objetivos que el individuo, unidad u organización deben cumplir. Lo importante es entender que si una persona no posee objetivos claros y bien definidos, su gestión no podrá contribuir con efectividad a los fines de la organización.


2. La especificación del CÓMO es tan importante como fijar objetivos, es determinar  de manera precisa las competencias que la persona debe asumir y desarrollar para cumplir con los objetivos propuestos. Esta instancia se facilita si las competencias han sido definidas mediante el análisis funcional que presenta las conductas exitosas.

 
3. La creación de condiciones supone que los resultados no se logran mágicamente especificando sólo los objetivos y las competencias. La tarea de la conducción es, por sobre todo, la de creación de condiciones para que personas con objetivos y competencias claros puedan desenvolverse exitosamente, tomando las decisiones cotidianas que permiten obtener los rendimientos definidos.


4. La comunicación para la acción. Lo que oímos o entendemos cuando alguien nos habla está conformado, en gran parte, por nuestra propia experiencia y nuestros antecedentes. En lugar de oír lo que los demás nos dicen, oímos lo que nuestra mente nos dice que se ha dicho. Todos tendemos a tener ideas preconcebidas de lo que la gente quiere dar a entender: cuando oímos algo nuevo tendemos a identificarlo con algo similar que hemos experimentado con anterioridad. Para ver más claramente esta situación, tomemos el caso del supervisor que está observando un grupo de empleados que ríen:


a. Para el supervisor, quien opina que el trabajo productivo tiene que ser laborioso y pesado, aquella risa le comunica que se está perdiendo tiempo y quizá que las labores asignadas son demasiadas fáciles.

b. Para el supervisor que cree que los empleados satisfechos trabajan más arduamente, aquella risa le comunica que está teniendo éxito como dirigente.

c. Para el supervisor que se siente inseguro, aquella risa le comunica que los hombres se burlan de él.


Este relato hace hincapié en el hecho que las personas interpretan un mismo estímulo en formas distintas, según sean sus experiencias. Todas las organizaciones necesitan alguna especie de sistema de traducción que evite los malos entendimientos.


La comunicación para la acción se enfoca en las peticiones, promesas, ofertas, reclamos, afirmaciones, Los juicios, etc. Una vez que ellas son aceptadas se convierten en compromisos que se cumplirán o no. Detrás de cada acto lingüístico hay un compromiso que podemos cumplir o no, y este cumplimiento o incumplimiento reiterado es parte de la administración de compromisos en la mejora del desempeño. El lenguaje no es pasivo ni inocente, permite crear y cambiar situaciones, maneras de ser, realidades, etc.


En la administración de compromisos, las conversaciones para la acción nos recuerdan que en las organizaciones las actividades se desarrollan por medio de un intenso intercambio conversacional, lo que implica competencias para diseñar y efectuar conversaciones que permitan lograr -con mayor o menor efectividad- cosas con palabras, recurriendo al lenguaje verbal -escrito o hablado- y al lenguaje no verbal. Toda conversación se desarrolla con varios trasfondos, el más visible es el emocional: nuestros cuerpos pueden reflejar nuestras emociones con mayor o menor nitidez y delatarnos frente a observadores perspicaces, pero también el uso competente de nuestros cuerpos puede catalizar las reacciones emocionales de otros y provocar o no los efectos buscados.


La Administración del Desempeño propone las siguientes etapas para hacer uso útil de ella:


1. Revisar con el empleado los procesos y resultados que él logra y centrarse sólo en los que debe realizar, desechando aquellos que no son útiles ni requiera la organización. Sólo lo que hay que hacer.

2. Luego, teniendo presente "lo que hay que hacer", debe revisarse el conjunto de conocimientos, destrezas, habilidades y capacidades humanas que el empleado requiere para mejorar sus resultados. Lo que debemos tener para hacerlo bien.

3. Establecer metas y objetivos a corto y mediano plazo que puedan ser medibles, buscando mejorar el desempeño. Ser claro y concreto en el resultado esperado. Lograr el mejoramiento del "tener".

4. Revisar el progreso alcanzado por el empleado utilizando los medidores planteados por la administración del desempeño (calidad, costo y oportunidad). Si en algunos casos no se alcanzan las metas u objetivos planteados, comenzar de nuevo en el paso uno hasta lograr el resultado esperado. Logrando ser "mejor" (pensar y actuar).


Por último, la administración del desempeño debe traducirse a factores que puedan ser cuantificados y consiguientemente administrados. A continuación se plantean algunos indicadores que podrían servir para establecer los criterios de medidas, en dos de las perspectivas del cuadro de mando integral.

Estos indicadores, integrados al cuadro de control, se convierten en la base para administrar compromisos y coordinar acciones, aspectos fundamentales que el coaching empresarial sugiere para mantener un desempeño satisfactorio.
 

El tiempo que se pasa en la empresa puede dividirse en dos componentes: trabajo y desperdicio. Harbour utiliza esta palabra sólo cuando una determinada actividad desplaza un proceso hacia delante o le añade valor en forma directa. Es preciso recordar que un proceso es la mezcla y transformación de un conjunto de insumos específicos en un rendimiento determinado. Estos últimos pueden incluir un producto, concluir una tarea, un servicio. Existe un trabajo cada vez que una actividad hace avanzar un proceso o le agrega valor a un rendimiento.


Para comprender lo que significa la frase "agregar valor" a un rendimiento, puede pensarse en el proceso de fabricación de un artefacto. El artefacto ensamblado es un rendimiento. Un artefacto terminado viene completo, con cuerpo, patas, brazos y cabeza. Cuando se colocan las patas, los brazos y la cabeza en el cuerpo, se agrega valor al artefacto-rendimiento. Sin embargo, si es preciso hacer cola para obtener las partes de patas y brazos, no se agrega valor al rendimiento; no se agrega valor porque no se hace avanzar el proceso de ensamble del artefacto.


Así, el desperdicio representa las actividades que no agregan valor al proceso. Incluyen esfuerzo, tiempo, materiales, movimientos y costos que se desperdician. El desperdicio no aumenta el valor o hace avanzar un proceso, todo lo contrario, sólo agrega demoras y costos.


El trabajo es bueno, es sinónimo de desempeño. Se desea aumentarlo al máximo, sin embargo, el desperdicio es malo. Siempre se desea eliminarlo, o al menos reducirlo al mínimo.

La administración del desempeño "es un sistema de compromisos y coordinación de acciones que acopla la administración por rendimientos con la gestión por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los resultados organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misión y visión empresariales". Los cuadros de control de la estrategia son formas de especificar las conductas esperadas, evitando la dispersión de esfuerzos.

Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y el comportamiento requerido para el logro de las estrategias organizacionales. La existencia de un sistema de administración por metas y logros es casi imprescindible para determinar cuáles son los mejores indicadores de gestión. Veamos  la relación entre objetivos, indicadores, formularios, unidades de medida y criterios de aceptación o rechazo, que podrían ser parte de ese proceso.

La evaluación del desempeño es el proceso de medir y mejorar los rendimientos, informando y retroalimentando sobre la base de indicadores, tal como se han mostrado. Veamos los  elementos de la evaluación del desempeño.

El cuadro de indicadores, las acciones de personal y las evaluaciones periódicas son herramientas que posibilitan medir y mejorar el desempeño permanentemente.

Cuando los resultados no corresponden con nuestras expectativas, podemos seguir haciendo más de lo mismo o salirnos de la caja para explorar nuevas miradas de posibilidades, que develen estrategias efectivas. Quedarnos en el nivel de seguir actuando desde la mirada problemática, repitiendo las acciones estériles y creer que con ello lograremos resultados útiles es actuar como un ciego cognitivo o un contumaz que en su ignorancia cree que sabe, perpetuando el fracaso.


Aun cuando no todo cambio es mejoría, toda mejoría parte de un cambio de estrategia. Una estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado de una decisión ejecutiva (tomada por los más altos niveles de autoridad), cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para alcanzar posicionamiento y liderazgo en el escenario en que se opera  Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la estrategia organizacional. El prerrequisito básico para que puedan ser formulados es que la organización posea definido su mapa estratégico en el que se moverá a través del corto, mediano y largo plazo. La generación de objetivos debe responder en parte al criterio top-down (de arriba hacia abajo). Esto implica que primero deben ser fijados los objetivos de la dirección, luego los de la gerencia, la jefatura, etc. También se debe sumar otro criterio: el de la horizontalización al revisar y formular objetivos a través de la visión por procesos y la lectura de las vinculaciones clave entre proveedores y clientes internos o externos.


Una estrategia para alcanzar posicionamiento y liderazgo en el escenario en que se opera se enfoca en cuatro perspectivas:


- Una ampliación y consolidación de su situación financiera
- Una ampliación de su mercado potencial
- Cumplimiento óptimo de los procesos internos
- Gestión del capital intelectual de la organización


Esas cuatro perspectivas, trazadas por Norton y Caplan posibilitan diseñar un mapa estratégico que pase por los factores claves de resultados y mueva a la organización del nivel CEDER RESULTADOS al de protagonismo y liderazgo en el mercado en que se opera. Ese proceso se mueve de la ineficacia hacia la adquisición de prácticas diferenciadoras para la acción, que abran la puerta de la eficacia, eficiencia, efectividad y el liderazgo de las mejores prácticas, en el mercado en que se opera.

Cuando salimos del círculo de la crítica y la queja, abriendo la mente hacia la exploración y el descubrimiento de nuevas posibilidades, las oportunidades comienzan a aparecer. El aprendizaje de competencias abre nuevas posibilidades en la mejora del desempeño.


Las competencias tienen tres finalidades. La primera es la de orientar el desempeño a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización. La segunda es la de controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeño organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los objetivos a partir de la identificación de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo. Es necesario, como prerrequisito, que la organización posea ciertas definiciones, explícitas o implícitas, pero conocidas, acerca de cuál es su sistema de valores que opera detrás del sistema de comportamientos. La administración de las competencias en una organización se posibilita a partir de la existencia de un modelo de competencias definido de manera formal en la misma.

En nuestro modelo las competencias son "el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que debe tener una persona para desempeñarse exitosamente en un puesto determinado, en una empresa determinada, en un contexto determinado, y se encuentran definidos y descritos mediante patrones de comportamiento observable".  

Podemos afirmar que las competencias surgen de la consideración de cuál es el negocio de una empresa y de cuáles son los atributos de su cultura. A partir de ese análisis es necesario plantearse las características del personal (ese conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que actuarán como factores clave de éxito.


Además de identificadas, las competencias deben ser definidas de tal modo que todas las personas de la organización comprendan qué significan exactamente conceptos como "orientación al cliente", "flexibilidad" o "innovación". Cada competencia se define u operacionaliza mediante una serie de descriptores que intentan detallar comportamientos observables, reduciendo de ese modo el nivel de subjetividad o libre interpretación que ante la lectura o análisis de una misma competencia dos o más personas puedan desarrollar.

Por modelo de competencias entendemos la documentación formal, habitualmente a través de un manual, de cuáles son las competencias de un organización. Mayormente, estos manuales contienen las competencias genéricas, las específicas por nivel y en menor medida las particulares por área o familia de puestos o distintivas del puesto. La definición del concepto de competencia exige que este manual incluya un diccionario de las competencias identificadas definidas mediante descriptores traducidos en conductas observables.


Por gestión de competencias entendemos la aplicación del modelo de competencias en una herramienta de gestión con tres finalidades principales:


- Orientar la propia gestión de las personas para que puedan conocer y comprender cuáles son los comportamientos concretos que deben asumir para alinearse a las necesidades del negocio.

- Orientar la gestión de personas (que realiza el área de Desarrollo Humano) alineando todas y cada una de las funciones específicas para generar, mantener y desarrollar en el personal de la empresa las competencias requeridas por la estrategia de negocio.

- Orientar la gestión de personas (que realiza cada supervisor, jefe o gerente al dirigir el personal a su cargo) alineando todas y cada una de sus funciones de conducción para generar, mantener y desarrollar las competencias requeridas por la estrategia de negocio.

La gestión de competencias dispone de una importante herramienta: el análisis funcional que parte de la misión organizacional hasta arribar al mapa de competencias de un puesto.

Preparación: Identificación del área funcional a analizar y su alcance.


Ejemplo: Programas de facilitación empresa centro, para la formación profesional impartida por la Asociación de Pequeños y Medianos Empresarios de El Salvador, AMPES.


Aplicaciones de los productos por desarrollar: Disponer de un mapa de competencias para desarrollar a profesionales especialistas en desarrollo humano, interviniendo efectivamente en programas de formación profesional, en la modalidad empresa- centro.
   

Objetivo: Identificar competencias para la facilitación en desarrollo humano en programas de formación profesional.

2.  Elaboración de  una propuesta de mapa funcional, redactando el propósito principal del área de RRHH, sus funciones principales y las unidades de competencia de una función relacionada con la formación y desarrollo del personal.


Resultado esperado: un mapa funcional parcial, que desarrolle:


- El propósito principal del área de RRHH (en consonancia con el propósito principal de la organización).
- Las principales funciones derivadas del mismo.
- Las unidades que se desglosan de una de las funciones, relacionada con la formación y desarrollo del personal (Mencione las consultas realizadas).
 

Primer nivel: Propósito principal

Segundo nivel: Funciones clave.


- Administrar y gerenciar la Universidad de El Salvador.
- Investigar la realidad nacional, generando opinión ante los problemas emergentes.
- Enseñar carreras de pre grado y postgrado que demanda el desarrollo del país.
- Realizar proyección social, desde la perspectiva de las diversas profesiones que se imparten en la UES.



Tercer nivel: Funciones principales del área de administración y gerencia


- Planear y desarrollar la institución, siguiendo el plan estratégico establecido.
- Administrar y mantener la infraestructura y equipos en condiciones óptimas de funcionamiento.
- Administrar las operaciones financieras y contables, cumpliendo con la normativa del Ministerio de Hacienda.
- Administrar las facultades, escuelas y departamentos, cumpliendo las políticas, normativas y procedimientos establecidos.
- Gerenciar los recursos humanos de la institución, según la normativa establecida.


Cuarto nivel: Funciones básicas de la unidad de recursos humanos


- Planificar la función de recursos humanos, a partir del plan estratégico y anual de la institución.
- Obtener la cantidad y calidad de recursos humanos según las necesidades de la UES.
- Formar, capacitar y desarrollar el recurso humano de la institución, según el diagnóstico de necesidades establecido anualmente.
- Administrar la carrera del personal a través del desempeño, escalafón y programas de incentivos.
- Promover el bienestar del personal a través de prestaciones, eventos socio-culturales y servicios al empleado.
- Administrar el sistema de información de recursos humanos, actualizándolo permanentemente para facilitar las operaciones de personal.
- Coordinar los comités de higiene y seguridad ocupacional en las distintas facultades de la institución, asegurando el fiel cumplimiento de dicho reglamento.
- Coordinar las oficinas de recursos humanos de las diferentes facultades y centros regionales, asegurando el cumplimiento de las normativas y líneas de trabajo establecidas en el nivel superior.



Quinto nivel: Elementos de competencia de la función de formación, capacitación y  desarrollo del recurso humano.



4. Identificación de unidades y elementos de competencias:


a.  Propósito principal del área funcional  seleccionada.


Desarrollar asesoría y capacitación para socios y programas de formación profesional, para jóvenes salvadoreños.

b. Elementos de competencia que son necesarios y suficientes para lograr  las unidades de competencia identificadas.


Un estándar de competencia es la descripción de los desempeños que las personas deben alcanzar en la ejecución de una ocupación. Los estándares o normas describen y especifican funciones básicas (descripción de unidades) y elementos de competencia, que son aceptados como tales por una determinada organización, por lo que son la mejor descripción posible del desempeño laboral. Lo anterior posibilita su utilización en la evaluación, el diagnóstico, la selección, la capacitación, el desarrollo del personal, la formulación de programas y la certificación de competencias.


Las descripciones de logros laborales se convierten en normas al ser reconocidas por las organizaciones en las que son definidas. Para describir y especificar los estándares se usan formatos que incluyen:


- La definición de la unidad de competencia.
- El enunciado de cada elemento de competencia, referido a su desempeño.
- Los criterios para juzgar el valor del desempeño.
- Las evidencias de conocimiento y desempeño.
- El campo de aplicación.


Área funcional: Programas de facilitación empresa centro patrocinados por Insaforp.


Unidad de competencia: Facilitación en Desarrollo Humano para programas de formación profesional


Elementos:


- Identificación de necesidades en Desarrollo Humano.
- Elaboración de plan de Desarrollo Humano en la  formación profesional de AMPES.
- Diseño curricular en Desarrollo Humano para los programas de formación profesional de AMPES.
- Desarrollo curricular en Desarrollo Humano para los programas de formación profesional de AMPES.
- Evaluación del Desarrollo Humano en  la formación profesional de AMPES.


Descripción de unidades y elementos de competencia.


Tomando como base el área funcional: Programas de capacitación y asistencia en Desarrollo Humano.


La unidad de competencias: Facilitación en Desarrollo Humano, para programas de formación profesional.


A continuación se define la unidad de competencia, tomando en cuenta el conocimiento del área y los elementos de competencia identificados.


Identifica, elabora, diseña, desarrolla y evalúa programas de desarrollo humano para participantes de los cursos de formación profesional, según necesidades establecidas, con el fin de  desarrollar competencias psicosociales útiles en su desempeño ocupacional.

c. Validación de la información obtenida.


Para la validación de las unidades y elementos de competencia se consultó al Lic. Eduardo López y  la Lic. Dinora de Clímaco, elaborando un cuestionario tipo.


- Listado de destinatarios para el sondeo sobre validación de los estándares de competencias de programas de  capacitación y asistencia en Desarrollo Humano.


Coordinadora de programas de formación profesional de Insaforp.
Coordinadora de programas Empresa-centro de Ampes.


- Breve explicación dada a los participantes sobre los estándares. Un estándar expresa la descripción de los componentes del desempeño que sirven de comparación, con el que individualmente alcanza el trabajador. Indican lo que una persona debe ser capaz de realizar, la forma de juzgar la calidad del desempeño, las condiciones en que la persona muestra su competencia.


- Cuestionario


Señor  Eduardo López
AMAPES
Presente

De nuestra consideración:

AMPES, como institución dedicada a la formación profesional, se encuentra validando los estándares de competencias elaborados sobre Desarrollo Humano. Considerando que un estándar indica los desempeños  que una persona debe ser capaz de realizar con éxito, necesitamos su aporte contestando el presente cuestionario.

A continuación se presenta una serie de preguntas abiertas, las cuales usted deberá responder, favor hacerlo de manera sincera, ya que facilitara el desarrollo del componente desarrollo humano en los programas de formación de Ampes. Cualquier duda hacerla al coordinador de la aplicación.

Favor devolver el cuestionario resuelto en los próximos tres días hábiles.

Gracias.


Estándares sobre desarrollo humano:


- ¿Cómo puede AMPES introducir estándares de Desarrollo Humano en sus programas de formación profesional?
- En la formación profesional: ¿de qué manera podrían incorporarse estándares de Desarrollo Humano en los niveles de entrada y salida de los cursos?
- La formación de actitudes, valores y hábitos en los procesos de formación profesional: ¿cómo podrían transformarse en estándares de Desarrollo Humano en AMPES?
- ¿De qué manera el poseer un modelo de Desarrollo Humano, como el planteado por Sthepen Covey, posibilita construir estándares de Desarrollo Humano, de efectividad, en nuestros estudiantes?
- ¿Cómo se puede usar y certificar conocimientos, actitudes y valores de Desarrollo Humano, como estándares,  integrándolos en las materias que forman los programas de formación profesional de AMPES?


Instructores:


- ¿Qué ideas sobre estándares de Desarrollo Humano expresan los instructores de AMPES en los cursos de formación profesional que ha supervisado?
- ¿Qué tipo de capacitaciones en Desarrollo Humano han recibido los instructores de AMPES?
- ¿Qué nivel de apertura manifiestan los instructores de AMPES sobre la introducción de contenidos de Desarrollo Humano en sus cursos?
- ¿Cuáles son las posibles resistencias que los instructores pueden manifestar ante la inclusión del componente de Desarrollo Humano en sus cursos?
- ¿Qué instructores podrían convertirse en apoyo a la introducción del componente Desarrollo Humano en AMPES?


Alumnos:


- ¿Qué ideas sobre estándares de Desarrollo Humano traen los participantes a los cursos de formación profesional?
- ¿Qué tipo de capacitaciones han recibido los alumnos que vienen a los cursos de formación profesional?
- ¿Qué nivel de aceptación han tenido los alumnos participantes sobre los cursos y contenidos de Desarrollo Humano desarrollados?
- ¿Cuáles han sido las principales resistencias observadas en los estudiantes, sobre contenidos de Desarrollo Humano?
- ¿Qué contenidos podrían ser prioritarios en la formación de actitudes, valores y hábitos de los participantes en los programas en Desarrollo Humano?


AMPES:


- ¿Qué filosofía sobre el Desarrollo Humano tiene AMPES?
- ¿Qué tipo de experiencia en estándares de Desarrollo Humano tiene AMPES?
- ¿Qué resistencias hay dentro de AMPES, ante la inclusión de un modelo de estándares de Desarrollo Humano?
- ¿Qué apoyos existen en AMPES a nivel de jefes y otros niveles en la inclusión de estándares de Desarrollo Humano?
- ¿Qué estándares de Desarrollo Humano podrían potenciarse en los programas de formación profesional de AMPES?

Portafolio de evidencias:


En el proceso de identificación, se proyecta implementar un proceso de validación dirigido a otros/as trabajadores/as que no han participado en el grupo de trabajo.


Introducción al cuestionario de validación:


Por este medio le comunicamos que se iniciara el proceso de validar el análisis de las funciones de un facilitador en programas de Desarrollo Humano para formación profesional, por lo que le solicitamos responder el cuestionario que le adjuntamos.


En esta actividad participaran todos los facilitadores que realizan acciones de Desarrollo Humano en los diversos cursos o  asistencias psicopedagógicas.


El objetivo de la validación es el de establecer las competencias y unidades de competencias requeridas para quienes trabajan en el área de Desarrollo Humano de la institución. Sus respuestas serán de mucha utilidad para AMPES en su proceso de mejorar los procesos de capacitación y desarrollo.


El evento se realizara el próximo sábado 15 de octubre de 8 a 4 pm en el Salón de usos múltiples de AMPES. Favor entenderse con la Sra. Julissa Avendaño, quien les dará las instrucciones y facilitará la actividad.


d. Guión de entrevista para responsables seleccionados en la identificación de competencias de las funciones profesionales


Carta  de invitación

Lic. Eduardo López
AMPES
Presente

De nuestra consideración:

AMPES, como institución dedicada a la formación profesional, se encuentra en un proceso de identificar competencias de las funciones profesionales en programas de Desarrollo Humano de San Salvador, con este fin nos es grato dirigirnos a Ud., con el propósito de invitarlo a participar en el taller de Análisis de funciones de las personas que trabajan en el área del desarrollo humano, por realizarse los días viernes 23 y sábado 24 de septiembre, con una duración de 3 hs.

Cada sesión se llevará a cabo en las instalaciones de AMPES, ubicadas en la 15 av. Sur y 1ª. Calle poniente, No.115, frente a Baterías Superior.

La actividad está organizada por nuestra institución que desde hace 5 años viene desarrollando programas de formación profesional.

Este taller se enmarca en un conjunto de actividades tendientes a establecer la función clave que Ud. lleva a cabo, así como las funciones complementarias  que se realizan en su trabajo para alcanzar un desempeño exitoso.

En dicha reunión participarán otros involucrados con el área del Desarrollo Humano, seleccionados por  la calidad  de su desempeño. En vista de su trayectoria, estaríamos muy interesados en su participación. En tal sentido solicitamos su colaboración a fin de participar en el taller.

Agradeciendo desde ya su colaboración y quedando a su disposición ante cualquier inquietud, lo saluda atentamente


José Alberto Santos


Guión de entrevista:


- Bienvenido. ¿Tuvo algún problema para llegar? Reciba un saludo de AMPES. Somos una gremial dedicada a la formación profesional.

- ¿Ud. se preguntara sobre el propósito de esta actividad? El propósito de esta convocatoria, tal como se lo expresamos en la carta de invitación, es solicitarle su participación, conocimiento y experiencia  en un taller relacionado con su trabajo.

- ¿Ud. también se preguntara sobre los participantes? Para este taller hemos convocado a personas que laboran en el campo del Desarrollo Humano de San Salvador.

- Durante el evento esperamos obtener una definición de las funciones principales y complementarias de un trabajador dedicado al desarrollo humano.

- Al establecer un mapa de competencias en las funciones de la facilitación en programas de Desarrollo Humano, su empresa se verá beneficiada al disponer de dicha información en el establecimiento de perfiles de contratación, capacitación y mejora del desempeño.

- El grupo estará formado por  10 participantes, los que conversaran bajo la  guía  de un especialista en este tipo de actividades, según las pautas que se establecerán al detallar la metodología del Análisis funcional, con la que trabajaremos. Tendremos un ambiente cómodo y habrá una persona para colaborar en las necesidades que puedan surgir.

- Después de describirle el trabajo que se realizara deseo poder ampliar cualquier duda a mi teléfono 22603842.

Para el CAPLA, ¿qué es aprender?


Adquirir nuevas prácticas para la acción, generadoras de mejoras en un dominio específico.


El CAPLA se mueve de una preocupación, hacia un resultado útil, pasando por un proceso que incorpora una experiencia significativa capaz de generar reflexión que produce una línea de acción para superarla. Ese método, procedimiento o proceso es llevado a la acción para disolver la preocupación. Los pasos mencionados se esquematizan a continuación:

Cada contenido es  presentado dentro de un esquema organizativo, el cual es el ciclo del aprendizaje para la acción (CAPLA):

Cada tema desarrollado posee la misma estructura:


1. Obvia realidad: Se establece el problema que se pretende disolver.

2. Identificación de propósitos: En este paso de preparación se establecen definiciones a usar, dinámicas y preguntas de análisis.

3. Trazalidad de la solución: Se establece una  ruta de aprendizaje para desarrollar la nueva práctica que disolverá el quiebre. Esta ruta puede estar relacionada con un método, procedimiento o proceso. El facilitador esta en libertad de incorporar otras dinámicas o experiencias para alcanzar los propósitos establecidos.

4. Desarrollo de proceso de aprendizaje siguiendo el método de los cuatro pasos: Explique la solución, demuestre la implementación a través de un caso real o hipotético, ejercite en el participante los pasos que le ha demostrado retroalimentándolo. Consolide a través de siete prácticas realizadas sin error.

5. Compromiso con la acción: El participante, una vez ha consolidado el aprendizaje, se compromete a desarrollarlo con impecabilidad.

6. Desarrollo de la solución hasta alcanzar con el CAPLA resultados útiles.

Objetivos:


1. Establecer un sistema de desarrollo de personas que integre estrategia, cuadro de indicadores, acciones de personal, entrevistas de incidentes críticos, capacitación y administración de carrera para obtener un rendimiento óptimo y resultados útiles.

2. Estimular el desempeño óptimo y los resultados útiles, a través de oportunidades para mejorar al empleado.


Metas:


1. Diseñar el programa de capacitación de manera focalizada para el 100% de empleados durante el año.

2. Evaluar el desempeño del 100% del personal cada 6 meses.

3. Realizar 14 acciones de personal, con el 100% de empleados, para documentar y dar seguimiento al desempeño del personal en el año.


Metodología:


1. Para desarrollar las personas, el PAED ha transformado sus tareas en un proceso que aterriza en el fortalecimiento y desarrollo institucional, así:

Cada área agrega valor al productor final, que consiste en disponer de una fuerza laboral capacitada, con desempeño óptimo, produciendo resultados útiles y que progresa profesional y laboralmente junto a la institución.


2. Para lograr lo anterior, la metodología de Desarrollo del Desempeño le llamaremos: Programa de Administración Efectiva de Desempeño (PAED). Esta metodología se orienta a erradicar cinco enfermedades: postergación, dispersión, manipulación, desperdicio e improvisación, planteadas por el Retcambio en el Geoliderazgo y el método VICFARR.


La metodología PAED buscará promover la anticipación, el enfoque, el impacto, la optimización y útiles resultados. La aplicación de la metodología PAED es responsabilidad conjunta de la alta administración y los níveles de jefaturas.

El PAED se apoya en acciones de personal, responsabilidad de los jefes, las que conjuntamente con las reuniones semanales de correlación de indicadores de control estratégico, el seguimiento de pedidos y pendientes, integran un sistema de apoyo al enfoque, el impacto y la obtención de útiles resultados organizacionales.


Veamos las acciones de personal:

1.  Selección de personal idóneo
2.  Establecimiento de los estándares del puesto
3.  Avance del trabajo
4.  Problemas con el desempeño laboral
5.  Seguimiento a problemas con el desempeño laboral
6.  Comportamiento problema: alcoholismo, ausentismo, etc.
7.  Acción disciplinaria
8.  Evaluación del desempeño
9.  Problemas personales: depresión, divorcio, estrés, etc.
10. Quejas de trabajadores
11. Conflictos laborales
12. Manejo de resistencia al cambio
13. Reconocimiento
14. Terminación del contrato de trabajo


A  continuación se presenta la relación de las acciones de personal y los principios por aplicar en las entrevistas de incidentes críticos. Los principios apoyan  la efectividad del proceso, que al integrarse a las reuniones semanales de correlación de indicadores, pedidos y pendientes (las 3 Ps.) aseguran la efectividad del programa de mejora permanente del desempeño.

Programa de Administración Efectiva del Desempeño (PAED). Acciones de personal

ACCIÓN CLAVE: ____________________________________________________
No TARJETA: ___________
_________________________    ____________________    ___________________
              Apellidos                Nombres        Unidad donde labora

Fecha y Hora: ___________________________Lugar:________________________

Firma Jefe: _________________        Firma Empleado: _____________________
Fecha de seguimiento: _________________________________________________
Comentarios en fecha de seguimiento, por parte del jefe: _____________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________


- Programa de Administración Efectiva del Desempeño. Acciones de personal


1.    Acción No.1:     Entrevista de selección

2       Objetivo: Seleccionar a la persona idónea para el puesto

3.    Procedimiento:

3.1    Defina los requisitos para el puesto de trabajo.

3.2    Estudie el currículo y/o la solicitud de empleo de los aspirantes.

3.3    Evalúe la entrevista de empleo.

3.4    Cruce factores entre solicitud y entrevista, estableciendo discrepancias.

3.5    Examine tabla de resultados por cada candidato.

3.6    Elabore la tabla comparativa de los resultados obtenidos por los candidatos.

3.7    Seleccione al mejor candidato.
 



1.    Acción No. 2. Establecimiento de los estándares del puesto

2.    Objetivo: Definir las metas y tareas claves que determinarán un desempeño óptimo.

3.    Procedimiento:

3.1    Defina el período que abarcan las metas y tareas que se requieren del empleado.

3.2    Establezca las metas y tareas que determinaran un desempeño eficiente.

a)    Establezca el número de la meta.

b)    Defina el tipo de meta: 1) Rutinaria, II) Solucionadora de problemas, iii) Metas de mejoras, iv) Metas de innovación, y) Meta de Desarrollo personal.

c)    Defina la meta.


Una meta es la fijación de un resultado a lograr en el futuro.


Para formular las metas seguiremos estos pasos:


I.    Usar verbo en futuro, ejemplo: haré, compraré, estudiaré, realizaré, completaré, resolveré.
II.    Acción principal: ejercicios aeróbicos, un curso de cocina, una carta, una venta, tres clientes atendidos, etc.
iii.    Período de tiempo: una hora diaria, mensualmente, semanalmente, diariamente.
iv.    Nivel de calidad: con cero defectos, a satisfacción de los clientes.

 
Ejemplos de metas:


- Rutinaria: Escribiré diez documentos diarios a completa satisfacción de mi jefe.
- Solucionadora de problemas: Resolveré las solicitudes extemporáneas, en un período de 48 horas, para la satisfacción de los usuarios solicitantes.
- Mejoras: Mejoraré el procedimiento para atender quejas de usuarios en las próximas 72 horas, reduciendo el tiempo de atención en un 50.
- Innovación: crearé un sistema de calidad en el servicio, en los próximos 5 días hábiles, logrando eliminar las colas y quejas de los usuarios.
- Desarrollo personal: asistiré al seminario de Motivación y Sinergia, programado para el 5 y 6 del presente mes, logrando con ello renovar mi actitud y cooperación en un 50%.


d) Establezca las tareas que han de  realizarse para obtener la meta dentro de un plan:

e) Defina los resultados que deben obtenerse con la meta alcanzada.

El desempeño es un tema que incide en los rendimientos y competitividad empresarial. El PAED pretende abordar las tareas dentro de una gestión de competencias apoyada por cuadros de indicadores, acciones de personal y entrevistas de incidente críticos, con lo que se produce un seguimiento permanente del trabajo individual y organizacional. La eficacia, eficiencia, efectividad y el liderazgo de las mejores prácticas, en el mercado en que se opera son posibles a traves del PAED.  Siguiendo este mapa podemos concluir que si gerenciamos el potencial humano efectivamente, entonces cumpliremos los procesos internos eficientemente, lo que posibilitara ampliar nuestro mercado potencial mejorando la posición financiera de la empresa.
 

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