La metodología gerencial de 360º para competir en escenarios globales

La administración ha venido experimentando  cambios radicales en el paradigma de cómo coordinar acciones y administrar compromisos para transformar eficientemente los recursos con que cuenta la empresa en resultados útiles, con el fin de alcanzar la visión establecida.


El gerente ha venido tomando diferentes papeles y funciones desde los inicios de la administración, empezando como una persona reactiva y negativa enfocada en la posición y el control, evolucionando hacia los rendimientos por las fases de eficacia, eficiencia y efectividad, hasta llegar a hoy en día al  "protagonismo gerencial ".


El gerente enfrenta una  era de competitividad generada por la apertura de mercados,  esto como resultado de la Globalización. Enfrenta la tarea de obtener resultados a menor costo, con mayor rapidez, con mejor calidad, servicio e innovación que sus competidores. El gerente asume, entonces, el reto de vencer sus obvias realidades en la conquista de resultados dramáticos. Busca elevar el potencial de cada subordinado y generar  una influencia en el mercado, conjuntando los principales actores como son: los proveedores, empleados, clientes, competidores y los accionistas o propietarios.


Siendo el gerente responsable de diseñar y construir futuros utiliza las relaciones entre los miembros de la organización como el vehículo para administrar acciones inteligentes que produzcan resultados útiles.

Gráfico 1- El paradigma visto como un arma de doble filo

P: (Barahona y Morales)


La  parte superior de la figura nos sugiere que un paradigma es un modelo o patrón que pretende representar una realidad. Los paradigmas poseen lineamientos y reglas. Son útiles, nos ayudan a descubrir problemas y enfrentarlos. Las actitudes pueden filtrar ciertos datos de la realidad según el tipo de observador en que nos volvamos. Nuestras percepciones nos hacen ver las cosas como nosotros las queremos ver. Hacen que dejemos de lado otros paradigmas y oportunidades con lo que producen puntos ciegos.

 

El cambio de paradigmas facilita la generación de nuevas interpretaciones y modelos. Estos nuevos patrones, con sus nuevas reglas, amplían la forma de ver la realidad y facilitan retomar otros paradigmas y oportunidades.


Un paradigma que representa fielmente la realidad es útil, uno que ha perdido vigencia, fue útil, sin embargo, sus herramientas pueden ser retomadas en otra configuración.  La parálisis paradigmática representa una fijación dentro del encuadre, generando incapacidad de respuesta oportuna. Por lo anterior, los paradigmas son armas de doble filo y a la vez necesarios.

3. Los ciclones de la anarquía mundial.
 

El Tsunami es una fuerza de la naturaleza, una ola gigante que el hombre no puede afrontar una vez llega. Estamos frente a una reconvulsión en el campo de la información, las comunicaciones, la biotecnología, la nanotecnología, etc.


El movimiento tectónico, aun cuando es más poderoso, es también más lento. La globalización en los inicios del siglo XXI está posicionando a países como China, que está alcanzando unidad de propósito; ha frenado a Japón, que tiene dificultad para administrar el cambio, y tiene en estado de tablas a la India, dividida en dos partes, un norte conflictivo y un sur desarrollado (actualmente la mayor cantidad de ingeniería en Software esta en la India).
 

Los ciclones desorganizan lo que esta a su paso. El terrorismo, el fanatismo, el inmediatismo hedonista, las pandillas, el narcotráfico, etc. Ponen a las organizaciones del estado en jaque, bloqueando, limitando o anulando el papel "tradicional" de sus instituciones.
 

Estas obvias realidades han dejado a la deriva a países como Argentina, que ha caído temporalmente en un sube y baja emocional, amenazando llevar hacia ese punto a otros de África y Latinoamérica. ¿Cómo me afecta a mí este escenario de probabilidades? Fernando Flores sostiene que en Latinoamérica el narcotráfico, el lavado de dinero y la anarquía en nuestro vecindario, unido a las desigualdades, la pobreza endémica y el resentimiento de los excluidos, forman una combinación muy explosiva y peligrosa.


La violencia a través de maras, la delincuencia generalizada, las epidemias, el desempleo son experiencias que cada vez más compartimos y ante las cuales actuamos con una pasividad incrédula, o una agresividad torpe; un comportamiento reactivo circunscrito a la queja o agresión que no construye futuros. Debemos salir de ese círculo asumiendo la responsabilidad de articular posibilidades en nuestro campo de interacción.


La globalización es un modelo iniciado en la década de los ochenta a partir de la caída del muro de Berlín. Involucra una apertura hacia intercambios con un alto grado de movilidad, coordinando actividades internacionalmente dispersas. El concepto está ligado a la idea de una humanidad que por primera vez funciona como un todo, como un sistema único, un sistema-mundo cuya matriz y motor es el capitalismo. Hemos entrado a un nuevo siglo y milenio, en todo el mundo se están dando una serie de cambios. Este proceso trae consigo una era de mayor competitividad, calidad y estandarización de normas que gobiernan esos intercambios.

"La globalización es un proceso espacial y temporalmente diferenciado hacia una forma más avanzada de internacionalización, que implica un alto nivel de intercambios entre actores  internacionalmente dispersos.  Esta ligada a la idea de una humanidad interdependiente, que interactúa como un sistema único, como un sistema-mundo. Este proceso trae consigo una nueva era de mayor competitividad, que exige mayor calidad en la gerencia organizacional".


La historia del pensamiento administrativo muestra en este siglo XXI cambios sin precedencia alguna, transformaciones radicales que están exigiendo un nuevo papel al gerente. La globalización está dando lugar a la apertura de mercados, creando uno solo, el mercado mundial. La competitividad se ha incrementado con los diversos tratados de libre comercio, exigiendo al gerente tomar en cuenta y administrar nuevos escenarios para poder competir.


El pensamiento tradicional que identifica la administración con "ver que se hagan las cosas" es obsoleto: hoy en día, el estudio de la actividad administrativa se centra en los procesos de toma de decisiones, comunicación para la acción y despliegue del potencial humano. De administrar cosas se ha pasado a administrar personas y de ahí a administrar compromisos. El centro del entendimiento entre los individuos, grupos y organizaciones son en la actualidad los compromisos,.

Este componente refleja que, para poder competir en el mercado mundial, debemos contar con un estándar en nuestros productos y seguir normas de calidad, tratando de adaptar nuestro producto a las diferentes caras del mercado.

Lo primero que debemos hacer para ser competitivos es identificar a los competidores; una vez hecho esto se deben analizar los puntos débiles, fuertes, oportunidades y amenazas, estableciendo una estrategia que promueva una condición y un posicionamiento en el mercado en que se opera.

La globalización, al abrir los mercados mundiales, está provocando que a los países  más competitivos en un determinado producto se les reconozca como lideres para desarrollarlo y, por consiguiente, dominar el mercado. Es aquí donde se genera la pregunta: ¿qué es lo que mejor hacemos o producimos?

La forma de ver la organización de una empresa ha cambiado, ya no es valido ver una organización a nivel nacional o regional sino verla desde el punto global, es decir, surgen nuevas estructuras, nuevos procesos administrativos y, por ende, la capacidad del recurso humano debe aumentar. Esta demanda plantea la necesidad de diseñar un horizonte global y caminar hacia su conquista con una estructura organizacional ad hoc.

Al diseñar y fabricar un producto se debe pensar y estudiar las necesidades comunes de los clientes de todo el planeta. Se debe buscar también reducir los costos y mejorar la calidad para competir.

Será necesario pensar en un Marketing global, una estrategia de mercadotecnia global, buscar la unión o colección de negocios en uno solo que pueda dar presencia en el mercado.

Los procesos productivos serán fraccionados en unidades productivos ubicados en diversas regiones del planeta para abaratar costos de producción de producción.


Todo lo anterior presenta un escenario con una apertura de mercados, donde la lucha por sobrevivir o dominar territorios será mayor. El gerente debe asumir un rol diferente al tradicional para poder competir, de lo contrario su empresa será devorada por los adversarios.


A continuación se presenta un esquema que resume los siete componentes identificados en este escenario.

Si la globalización expresa tendencias y retos, ¿qué papel debe asumir la organización y el gerente que esta en dicha órbita? Veamos, a continuación, las normas EFQM de excelencia, usadas por empresas europeas para establecer condiciones, estándares para competir en este escenario.

Este modelo es una segunda versión del Malcolm Baldrige, aplicable a empresas europeas, estableciendo criterios de competitividad global.

El modelo EFQM representa un mapa hacia la competitividad, al igual que las normas Malcolm Baldrige y el premio Deming.

Es claro que la globalización trae consigo cambios que muchos de ellos son radicales, por lo que el gerente del nuevo siglo debe administrar estos cambios, ya que si trata de ignorarlos no podrá competir y será desplazado por la competencia.


Algunos supuestos relacionados para el cambio del siglo XXI son:


1. Nos enfrentamos a un escenario de cambios sin precedentes generados por la competencia global.

2. La empresa del siglo XXI se mueve frente a demandas de competitividad mundial cuyo acceso está condicionado por diversos estándares.

3. El cambio es una realidad diaria que no se puede ignorar, solo administrar.

4. Existen presiones diarias para obtener rendimientos a un menor costo con mayor rapidez, mejor calidad y servicio que los competidores.

5. El cambio se presenta como una necesidad de supervivencia, crecimiento, desarrollo o liderazgo.

6. No todo cambio se traduce en mejoras, sin embargo, toda mejora se origina en un proceso de cambio funcional.

7. Aun cuando el cambio es parte de la vida diaria genera tensión, incertidumbre, resistencia y entropía.

8. El cambio puede darse en forma inercial, revolucionaria o sintergial.

9. La empresa que no se renueva a través del cambio se expone a la obsolencia, vejez y desaparición.

10. Todo gerente es responsable de administrar el cambio y asumir sus consecuencias.

Desde hace mucho tiempo el Dr. William E. Deming, regañó y habló acerca de estas enfermedades que padece el gerente occidental y que para este nuevo siglo deben de erradicarse de lo contrario cederán oportunidades a sus contrincantes del oriente  quienes, gracias a las enseñanzas del Dr. Deming, las han logrado eliminar.


- Falta de constancia de propósito. La mayoría de las compañías en occidente están administradas sobre dividendos trimestrales, dejando la visión a largo plazo que es el período en el cual se dan los proyectos de gran envergadura.


- Énfasis en las utilidades a corto plazo. De entrada esto  derrota la constancia de propósitos, limitando el riesgo a ganancias mayores a largo plazo.


- Evaluación de desempeño, calificación de méritos o revisiones anuales de personal y administración por objetivos. Tienen el mismo problema porque atentan contra el orgullo del trabajador, inspiran e infunden miedo y temor en el desempeño del trabajo y enfatizan utilidades a corto plazo.


- Movilidad de la administración. La gerencia no hecha raices en la organizacion, más bien, rota en la busqueda del mejor postor, sin demostrar fidelidad a la organizacion.


- Manejar la compañía solo en base a los números. Esto puede conducir al descontrol, ya que de hecho las cifras más importantes para la administración son algunas veces imposibles  de conocer e inclusive desconocidas.


- Costos médicos excesivos. Las empresas enfrentan dentro de sus paquetes de prestaciones, costos en el área de seguridad de sus empleados, costos que son bastante altos.


- Excesivos costos de garantía. Fomentados por abogados que trabajan sobre la base de honorarios aleatorios.

La gerencia tradicional, enraizada en prácticas desactualizadas, como lo planteó Deming al referirse a la cultura empresarial norteamericana, muestra cinco enfermedades que ahogan la gestion del capital humano, los procesos, la calidad del servicio a clientes y, finalmente, las finanzas de la empresa.


- Improvisación: ausencia de visión y planes consistentes. Mentalidad reactiva, movida por las circunstancia del corto plazo.

- Dispersión: esfuerzos fragmentados y difusos. Falta de coordinación. Cada quien trabaja por sus propios objetivos.

- Manipulación: control basado en la posición; juegos psicológicos, maniobras y engaño, su efecto es en el corto plazo.

- Postergación: dejar las cosas para mañana, complicación de las soluciones, ausencia de iniciativa, conocimiento y logro de resultados.

- Desperdicio: la gestión produce pérdidas, retrabajo, demoras, desempleo oculto, engaños, entropía e incompetencia frente al mercado.

Ausencias de visión y planes, dan lugar a que actuemos como personas reactivas en el medio laboral y personal. Pero la improvisación puede ser combatida por medio de la planeación; planear es definir los objetivos y determinar los medios para alcanzarlos

Se refiere específicamente a la acción-desempeño difuso, donde las personas hacen un trabajo que no aterriza en las tareas que agregan valos a la organización, es decir, cada quién hala por su lado y no existe una mentalidad de equipo. Pero, ¿por qué cada quién hala por su lado? Trataremos de darle una respuesta a esta interrogante:


El aumento de la involucración de los empleados presenta nuevos retos para muchas organizaciones. Las culturas, en especial las de jerarquías fijas con métodos descendentes, no están acostumbradas a involucrar al personal operativo en los trabajos vitales de planeación, toma de decisiones y fijación de objetivos. En estas organizaciones, los líderes tienden a pasar información, delegar y contestar preguntas, muchas veces sin buscar la involucración o creatividad de los subordinados. Mosvick y Nelson (1987) lo expresan de la siguiente manera:


"Históricamente las organizaciones se han estructurado para reforzar los estilos gerenciales autoritarios... A pesar de las innovaciones relativamente recientes en las teorías y prácticas gerenciales (tales como administración matricial y círculos de calidad), pocas organizaciones cuentan con una estructura que facilite la participación en la toma de decisiones. Para bien o para mal, la estructura organizacional autoritaria sigue siendo la más común".


Las empresas menos estructuradas pueden ser más participativas y menos autoritarias. En algunas organizaciones, los líderes tratan de involucrar a sus miembros pidiéndoles su participación. Sin embargo, este método es contraproducente cuando el líder no sabe cómo manejar la participación. De hecho, algunos líderes solicitan participación para después desalentarla, consciente o inconscientemente, con sus acciones: interrumpen a la gente, les permiten poco tiempo para su participación, se vuelven defensivos o simplemente ignoran lo que escuchan.


Los gerentes también se frustran, quejándose de no poder obtener mayor "participación" de los subordinados y de no lograr que "sientan como suyos" los objetivos y operaciones del negocio. No obstante, estos mismos gerentes suelen carecer de la personalidad y habilidades necesarias para extraer las ideas de la gente, escuchar con atención y aplicar las ideas propuestas.


Los gerentes tienen que aprender tanto a involucrar a los demás así como a participar ellos mismos en forma que no lastime el orgullo ni el sentido de responsabilidad de los subordinados. Hasta hace poco se veía con malos ojos a cualquier gerente que estuviera interesado en tornillos y tuercas. Podemos atrevemos a decir que en esta década habremos cerrado el círculo. El gerente criticado será el que se distancie a sí mismo del frente de batalla.

Se refiere al concepto de jefe centrado en la autoridad, descuidando los sistemas de comunicacion y administracion de compromisos. El jefe no es capaz de inspirar a sus empleados para que se trabaje con motivación, sino que solo se obedecen las órdenes por el simple hecho de ser el jefe y no con un convencimiento de que se trabaja por algo importante.


Para que un grupo tenga éxito, debe tener un líder. Los "gerentes" que están en el proceso de transición hacia "líderes grupales" -ya sea como título, concepto o ambos - no sólo requieren cambiar en forma significativa sus actitudes mentales, sino que también deben modificar sustantivamente la función que desempeñan: se convertirán en facilitadores del trabajo de grupos.


Cuando se piensa en el gerente tradicional, se percibe a un ejecutivo que toma decisiones, delega, dirige y frecuentemente programa el trabajo de los demás. Cuando se piensa en un líder de grupo nos viene a la mente la imagen de un motivador. Un líder de grupo logra que los individuos trabajen coherentemente en proyectos definidos con marcos de tiempo predeterminados. Cuando nos imaginamos a un grupo y su líder, éste no siempre es la persona más prominente. De vez en cuando, uno o más de los miembros del grupo adquiere relevancia heroica al lograr algo dramáticamente bueno para el grupo.

Se refiere a la ausencia de coordinacion de la acción de manera oportuna, a la dificultad para la priorización de los asuntos importantes, el dejar para mañana los asuntos que deben resolverse hoy.  No es posible detener el día, pero  es posible no perderlo. Una pulgada de oro no puede comprar una pulgada de tiempo. No es suficiente estar ocupado. La cuestión es en qué se está usted ocupado. Todo gerente debe preguntarse con frecuencia: si me pagan por hacer algo, ¿estoy ocupando mi tiempo en hacer eso?


Aquel que planea todas las mañanas las operaciones del día y que sigue ese plan, lleva consigo un hilo que lo guiará a lo largo y ancho del laberinto de la vida más atareada. La distribución ordenada del tiempo es como un rayo de luz que llega a todas sus ocupaciones. Pero cuando hay un plan previsto cuando la disposición del tiempo depende únicamente de cómo ocurran los incidentes, el caos reinará pronto.

Son todos los retrabajos, demoras, almacenamiento, transportes excesivos, etc., que deben ser eliminados o reducidos en todo proceso. Es decir, tener en mente "hacer las cosas bien, desde la primera vez".


Por lo general, el trabajo y el desperdicio requieren la misma cantidad de esfuerzo físico. Para determinar si una actividad es trabajo o desperdicio, pregúntese: si elimina la actividad ¿se afectará la cantidad del rendimiento? Ya que todo desperdicio de trabajo acaba incrementando los costo y se hace un esfuerzo improductivo. Más adelante analizaremos esta pregunta.


Para otros autores, como Eugenio Ramírez Amador, otras  de las enfermedades de un gerente  son las siguientes:


"Informitis, comisionitis, reunionitis y telefonitis constituyen las cuatro enfermedades gerenciales modernas, que son la negación misma del ejercicio gerencia. En efecto, un gerente moderno nunca tiene tiempo para lo importante, porque se encuentra redactando informes sobre lo urgente. Y es que este problema no es nada nuevo, ya que desde 1868 Balzac en su obra: "Les Employés" había dicho:


"La burocracia, este poder gigantesco, puesto en marcha por tontos, ha traído a este mundo una fuerza perezosa, llamada informe. Las casas más bellas fueron creadas en Francia cuando todavía no había informes y las decisiones se tomaban de manera espontánea. Un hombre de cierta estatura no se arrastraría ni se humillaría en ese lodazal, allí (refiriéndose a los informes) sólo entran los flojos y los incapaces. Así se fue formando la mediocridad de la administración francesa..."


Ese estado de atrofia nerviosa y muscular de la gerencia generará una cultura organizacional donde los demás subalternos y gerentes medios se comportarán igual, porque saben que cuando el superior los califique, tenderá a calificar mejor a quienes se comporten igual que él en estilo y conducta y, claro, si usted también se pasa el tiempo redactando informes, en reuniones, en comisiones o atendiendo llamadas, pues dentro de la cultura de esa empresa será un gerente 'normal' y, en consecuencia, será bien calificado.

La organización como sistema, presenta una serie de variables que participan en la dinámica hacia la competitividad.

La gerencia es un órgano específico de la empresa. Hablamos de decisiones gerenciales, de conducta de la gerencia. Toda empresa necesita gerencia para ser activa. Se trata de un concepto universal, pues igualmente necesita gerencia una empresa privada, que una pública, que una religiosa o militar. Gerencia es sinónimo de dirección.


En cada decisión y en cada acto, la gerencia (enfoque empresarial) es medida, primero, por su realización económica. Sólo puede justificarse una gerencia mediante resultados económicos, en esto la gerencia es única. La primera definición de la gerencia entonces es "órgano económico", porque cada acto, cada decisión conlleva una dimensión económica, conocida hoy como relación costo/beneficio: si algo cuesta más de los ingresos que produce, se deja de producir. Esto, ¿cuánto me cuesta? ¿Cuánto me produce? Esa es la gran pregunta.


Lo anterior significa que la habilidad, la competencia del individuo y la experiencia del gerente no pueden transferirse como tales y aplicarse cualquier organización. Franklin Roosevelt fue un excelente presidente, pero un pésimo administrador. No es fácil ser un buen gerente, por eso la administración debe ser para los que buscan el protagonismo.


Los gerentes están encontrando nuevas maneras de dirigir, las organizaciones se están reestructurando, los trabajos están cambiando y los líderes de la organización están experimentando nuevos enfoques de negocios. De esta transición surge una fuerte tendencia hacia el uso de grupos para mejorar la productividad, para lograr que se realicen los trabajos importantes y, en algunos casos, para constituirse en el núcleo de la organización.


La gerencia es el proceso de coordinar acciones, administrando compromisos para transformar potenciales de utilidad en resultados útiles. Este proceso se da en una organización concebida como una red de personas, actos de habla y compromisos.


Los nuevos retos que debe enfrentar un gerente de 360º exigen la combinación de conocimientos, destrezas y habilidades para generar soluciones eficaces, eficientes y efectivas que promuevan protagonismo al liderar el escenario de competitividad en que se opera. Las mejores estrategias, en manos de la gerencia tradicional, pueden fácilmente convertirse en intensiones escritas que no cobran vida con la acción.

El paso de un enfoque a otro conlleva numerosas formas de actuar que inciden directamente en las organizaciones. Fundamentalmente, el gestor, al igual que el coach, tratará de involucrar a sus colaboradores en el logro de los resultados. Su estilo como administrador de compromisos y coordinador de acciones, trazará el cauce para implicar a todos trabajando en equipo. Su idea será la impecabilidad en el cumplimiento de sus compromisos y el rigor en la conquista de la mejora continua y; por ello, innovar en favor de los servicios que debe prestar es un reto en el que se atreverá a transgredir el sentido común para su conquista. La negociación, y la capacidad de trabajar en red, con alianzas y en entornos complejos van a definir el éxito de su acción. 

Diseñar estrategias, administrar compromisos, coordinar acciones, resolver desacuerdos y vender soluciones útiles a los clientes. El cumplimiento de estas exigencias está alineado con las siguientes competencias del gerente de 360º:

- Habilidades para visualizar escenarios múltiples, analizando quiebres, conceptualizando mapas de posibilidades e inspirando a colaboradores en su conquista.

- Habilidades para coordinar acciones, orientar y retroalimentar consejos, comités y grupos de trabajos. Estas modalidades de sinergizar en la empresa representan formas de dar una participación importante, la cual debe de dirigirse de  manera efectiva.

- Administración de compromisos. La organización es una red de personas y actos de habla que se coordinan para transformar potenciales de utilidad en resultados útiles. El centro del entendimiento entre los seres humanos son los compromisos que se establecen por medio de contratos, descripciones de puestos, perfiles gerenciales, estándares del desempeño, condiciones de cumplimiento y satisfacción. En la organización; estos compromisos están amarrados a la misión empresarial, de donde se desprende la visión, los objetivos, las áreas claves de resultados, los indicadores de gestión, los valores de la cultura, etc.

- Modelos de optimización y reorganización corporativa. Conocimientos de diseño y organización que conllevan a la reestructuración de sistemas, hábitos, actitudes, métodos, procedimientos y procesos.

- Competencias para comunicarse para la acción a través de pedidos, promesas, ofertas, declaraciones, negociaciones, vender posibilidades, etc.

- Orientación a resultados al actuar con el fin en mente al avanzar hacia la eficacia, eficiencia, efectividad y protagonismo.

- Habilidad de impactar en clientes al identificar preocupaciones, desarrollar ofertas que las disuelvan, cumplir impecablemente y producir satisfacción todas las veces.

Establecer una visión estratégica de resultados, tomando la iniciativa y corriendo riesgos con mentalidad proactiva. Aquellos capaces de anticipar su futuro, tendrán el poder de elegir con acierto el presente. Anticipar el futuro es una condición necesaria para competir. El pensamiento estratégico se convierte en una de las prioridades del ejecutivo moderno en el proceso de desarrollar visiones sobre la manera de conquistar el futuro.


¿Qué es visión?


Es el diseño de escenarios futuros y sus estrategias para conquistarlo, es el resultado de nuestros sueños en acción. Debe responder a qué espera el individuo, grupo y organización  hacer y lograr con su tiempo y libertad de elección; así como también donde espera estar en un tiempo determinado. Para lograr una visión organizacional se hace necesario tener en cuenta cuatro ingredientes claves:


- Debe ser formulada por líderes

- Debe ser compartida y apoyada por su equipo

- Para que sea exitosa debe ser amplia y detallada

- Debe ser positiva y alentadora


La visión debe ser formulada por líderes porque la organización necesita tener a alguien que señale a los seguidores el camino a seguir para alcanzar un nivel alto de desarrollo. Por otro lado, la visión debe ser compartida y apoyada por su equipo. Ningún jefe quiere empleados que no piensen o que no tengan iniciativa. Pero, una vez su jefe ha tomado una decisión, lo mejor que usted puede hacer es apoyarlo y que se lleve a cabo. Además, para que una visión sea exitosa debe ser amplia y detallada.


Por otra parte, una visión debe ser positiva y alentadora. Liderar es el proceso de influencia interpersonal ejercida por un individuo sobre un grupo, en el logro de una tarea, meta o misión, a través de los sistemas de comunicación y toma de decisiones. Energizar el comportamiento involucra el diseño de conversaciones para la acción. Esta definición ubica al liderazgo como un proceso más que como una acción; está  determinado por los estilos de influencia social, utilizados por el líder, que actúa sobre el grupo con el propósito de compartir su visión y las estrategias para alcanzarla, a través de tareas y metas que se ha impuesto. El alcance de la visión impone dos elementos más, el primero la comunicación y el segundo la eficacia, como decisor al innovar, cambiar, crear, y administrar.

Tomar decisiones actuando con el fin en mente. Mantener constancia de propósitos, evitando "casarse" con el corto plazo". El enfoque es el antídoto de la dispersión. Actuar enfocado es pasar al campo de la acción manteniendo el propósito en todos los esfuerzos, con rigor y exactitud. Tomar decisiones actuando con el fin en mente. Mantener constancia de propósitos, evitando "casarse" con el corto plazo.


El enfoque en la acción demanda mantener en la agenda de decisiones la misión, visión, valores, métodos, procedimientos, procesos y sistemas alineados. Un factor relevante en la construcción de enfoque son los actores de un sistema de competitividad.

 


Características de los sistemas


Los sistemas tienen los siguientes componentes:

- Un objetivo central y una medida del desempeño

- Su ambiente

- Sus recursos

- Sus componentes

- Su administración

 - Busca la eficiencia organizacional

 - Busca incorporar, entrenar y desarrollar la fuerza laboral en función de las necesidades de la organización

 - Busca, a través de proyecciones, determinar las nuevas situaciones y estados hacia los que se arribará

 - Se basa en tareas y normas

 - Su estructura son las funciones y los deberes

 - Sus variables son la productividad, rentabilidad y la eficiencia de la inversión

 - Busca la salud organizacional

 - Sus variables son la motivación, la moral, creatividad, la comunicación, el liderazgo, el poder y el conflicto

 - Su base es la dinámica del clima y el proceso

 
Observar el tablero de mando de un avión es interpretar. Lo que vemos son formas de interpretar, según el conocimiento y experiencia que tengamos sobre el tema. Un buen piloto entiende la globalidad del avión, tiene sensibilidad para identificar las posibilidades de los botones, las luces, el plan de vuelo, las normas de seguridad, el manejo del radar, el uso eficiente de la tecnología que esta en sus manos.  Durante el vuelo, encontrará condiciones climáticas que pueden amenazar el cumplimiento del plan establecido; sin embargo, no se pelea con los hechos, las incertidumbres o riesgos. Su experiencia al lidiar con situaciones similares en el pasado, le permite transferir interpretaciones útiles para la acción. Su reto está en la habilidad para interpretar hechos pasados y la manera en que estas le abren posibilidades para resolver las demandas del momento, hasta completar su vuelo, el cual es percibido por los pasajeros como satisfactorio.
 

Veamos ahora a la organización como un avión y nosotros como pilotos (no importa el tipo y tamaño de la organización, pudiendo tomar como ejemplo a la familia). En nuestras manos se nos entrega un manual que nos ofrece incrementar los niveles de seguridad en el vuelo, llegar al destino propuesto, cumplir con los pasajeros generando satisfacción, la cual redundará en más y mejores oportunidades para clientes, accionistas, empleados y proveedores. En el año 1992,  Kaplan y Norton escribieron y publicaron en la revista Harvard Bussines Review Balanced Scorecard-Medidas, que conducen al desempeño, con lo que inicieron un enfoque orientado hacia la operativizacion de la estrategia como centro de la accion empresarial. El BSC es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de las empresas que permitirá convertir la visión en acción. El enfoque del BSC busca, básicamente, complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la empresa puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. De esta manera, la empresa será exitosa y cumplirá su visión. La fuerza de trabajo estará vinculada y conocerá su papel en la estrategia.

Los empresarios y gerentes podrán conducir su organización orientándola a resultados financieros y no financieros concretos. Se determinarán los procesos críticos del negocio sobre los que preferiblemente se debe actuar para producir los cambios más significativos. Se reconocerán los perfiles necesarios del personal clave y los mecanismos de apoyo para elevar sus competencias. Los directivos podrán conducir la organización orientándola a la mejora de  resultados: financieros, comerciales, de eficiencia operacional, de productividad del personal.


El BSC ha realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas y pequeñas, organizaciones sin fines de lucro, alcaldías, hospitales, etc. Es un modelo de planificación y gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. Su aplicación empieza con el mapa del ultimo viaje en el que se revisa  la misión, visión y valores de la organización activos. Se explora el proceso central del negocio. Se hace un análisis de sensibilidad con los ejecutivos de la empresa.


El BSC transforma la visión de la empresa  en cuatro perspectivas:


- Perspectivas

- Perspectiva financiera

- Perspectiva del cliente

- Perspectiva interna

- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

 
Uso funcional y apropiado del poder para inspirar hacia la colaboración y explosión del potencial de los equipos, apertura hacia el cambio, logrando satisfacer expectativas de clientes.

Premie la conducta correcta y obtendrá los resultados correctos, deje de premiar la conducta correcta y probablemente obtendrá los peores resultados.


Michael Leboeuf (1985), en su magnífico libro El gran principio de la gerencia (GPM), establece varias estrategias que la alta dirección premia o no. A veces el trabajo excelente, la iniciativa, la creatividad, etc., como acciones positivas y productivas del trabajador son pasadas por alto, y la mayoría de las acciones negativas e improductivas por parte del trabajador, son aplaudidas y hasta premiadas.


1. Tus resultados están determinados por las acciones que encadenas a estos. El impacto se relaciona con el enfoque al actuar con el fin en mente, midiendo consecuencias.

2. En el intento de hacer las cosas correctas es muy fácil caer en la trampa de premiar las malas actividades e ignorar o castigar las que se han realizado correctamente. El resultado es que esperábamos un A, inconscientemente premiamos un B.


La eficacia se enfoca al logro de los resultados correctos; sin embargo, los sistemas de comunicación posibilitan la administración de compromisos. La influencia es una competencia tan importante como la capacidad de tomar las decisiones correctas. El marco de la influencia efectiva nos mueve a entender su dinámica, la cual se expone a continuación.

Hacer eficientes los métodos, procedimientos y procesos, logrando simplificación al máximo.


Harbour, en su libro Reingenieria de procesos, nos enseña a diferenciar los conceptos de trabajo y desperdicio en nuestro camino hacia la optimización.


- Trabajo: esfuerzo o actividad que desplaza un proceso hacia delante, añadiéndole valor en forma directa. Para determinar si una actividad es trabajo hay que indagar si su eliminación afecta el rendimiento.

- Desperdicio: esfuerzo o actividad que no agrega valor al proceso sino costos y demoras, por ejemplo, transporte, inspección,  almacenamiento y retrabajo.

- Proceso: la mezcla y transformación de un conjunto de insumos específicos en un rendimiento determinado, de mayor valor. Los rendimientos pueden ser la producción de un artículo, proporcionar un servicio, concluir una tarea.

- La eficiencia: en el trabajo implica alcanzar optimización al aumentar al máximo las operaciones que agregan valor y reducir al mínimo el desperdicio en el proceso.

De 8 horas 4 se realizan operación, otras 4  desperdicio.

Cuando las empresas se organizan por procesos mejoran la comunicación, la coordinación y la calidad. La utilidad equivale, dentro de un proceso, al valor de los rendimientos, menos el costo de los insumos y del proceso. Ejemplo: si un producto cuesta ¢ 100.00, los insumos valen ¢40.00 y el proceso ¢ 45.00; la utilidad será de ¢ 15.00. Para que una empresa permanezca competitiva debe vender un producto similar a un precio más o menos igual a las empresas competidoras.


Siendo que los insumos son aproximadamente iguales, la clave para mejorar las utilidades está en los procesos; sin embargo, en el largo plazo solo sobreviven aquellas organizaciones capaces de entregar a los clientes soluciones que resuelvan sus preocupaciones y cautiven al producir satisfacción siempre. Lo anterior no se logra simplemente con voluntad o con el deseo de alcanzarlo, sino más bien, es producto de la aplicación de una estrategia diferenciadora con impecabilidad.


Una estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado de una decisión ejecutiva (tomada por los más altos niveles de autoridad), cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para alcanzar posicionamiento y liderazgo en el escenario en que se opera, esto por medio de:


- Una ampliación y consolidación de su situación financiera

- Una ampliación de su mercado potencial

- El cumplimiento óptimo de los procesos internos

- La gestión del capital intelectual de la organización

Esas cuatro perspectivas, trazadas por Norton y Caplan, posibilitan mover a la organización del nivel CEDER RESULTADOS al de PROTAGONISMO Y LIDERAZGO en el mercado en que se opera. Lo expuesto se esquematiza de la siguiente manera:

En un escenario globalizado, la estrategia de 360º es una necesidad para administrar el cambio, a partir de las obvias realidades, en el camino hacia el protagonismo, es decir, los milagros. Es una necesidad para individuos, grupos y organizaciones que ven la tormenta de las demandas crecientes, impuestas por la apertura comercial y las nuevas reglas que gobiernan el siglo XXI. El proceso anterior está casado con la matriz COFUN, la que identifica en los diferentes niveles de un sistema competitivo, aquellos estándares por cumplir.

La matriz COFUN establece a nivel de insumos, procesos y rendimientos, quince requisitos que vamos a buscar en las personas, recursos o potenciales de utilidad dentro del sistema, para ser competitivos y fortalecer la estrategia  de 360º.

El objetivo del sistema de competitividad funcional COFUN es trasformar los insumos en rendimientos en forma más eficaz, eficiente, efectiva, confiable, rápida y económica, que sean posibles. Los rendimientos van a los clientes, los que pueden ser internos o externos, son el centro del sistema. Los actores que participan en el COFUN son:

Algunos principios al aplicar la metodología COFUN son:

- Eliminar, reducir o minimizar el desperdicio

- Simplificar al máximo

- Priorizar los procesos, según su importancia

- Diseñar procesos con rutas alternas

- Pensar en paralelo no en línea

- Recabar los datos una sola vez, en su origen

- Ver la tecnología para mejorar los procesos

- Dejar que los clientes ayuden en los procesos


Pasos para la mejora de procesos:


1- Compromiso real en la dirección

2- Comunicación adecuada del compromiso a los empleados

3- Constancia de propósitos de la dirección

4- Atender el papel de los equipos y la organización

5- Proporcionar herramientas reales útiles en programa

6- Evitar postergación de soluciones

7- Individualizar el entrenamiento

8- Enfocar los aspectos claves de la empresa: aseguramiento de la calidad, velocidad de respuesta, costos, eficacia y efectividad

9- Escuchar a los clientes y demás actores del sistema

10- Priorizar los qué no los quién

11- Enfocar hechos y no opiniones

Un proceso es la mezcla y transformación de un conjunto específico de insumos en un grupo de rendimientos de mayor valor. En forma ideal, todos los procesos son eficaces, confiables, eficientes y baratos. Los rendimientos incluyen producir un artículo, proporcionar un servicio o concluir una tarea.


Los insumos incluyen a personas, materiales, equipo, información, procedimientos, políticas, tiempo y dinero. Los proveedores proporcionan algunos insumos. Los rendimientos van a los clientes internos y externos. Los clientes son la parte más importante de cualquier proceso:

Un proceso es la mezcla y transformación de insumos en rendimientos. Al transformar los insumos  en rendimientos, se realiza una serie de pasos. Estos se conocen como pasos del proceso. Existen seis pasos básicos del proceso:


1. Operación
2. Transporte
3. Inspección
4. Demora
5. Almacenaje
6. Retrabado


Características deseadas del proceso


La meta de cualquier proceso es transformar los insumos en rendimientos con la mayor eficacia, confiabilidad y eficiencia, así como al precio mas bajo que sea posible.


Análisis y medición de procesos


Cuando se pregunta a los  gerentes sobre un proceso, es sorprendente lo poco que saben. ¿Qué pasos supone el proceso? ¿Cuáles son la eficiencia y el tiempo del ciclo? ¿Cuánto cuesta el proceso? ¿Qué pasos supone el proceso? ¿Cuáles son la eficiencia y el tiempo del ciclo? ¿Cuánto cuesta el proceso? ¿Qué áreas están maduras para la mejora? Sin esta información es casi imposible lograr mejoras importantes al proceso. Para realizar éstas se requieren datos relativos al proceso. El propósito final de cualquier análisis de procesos es:

Al administrar los procesos posibilitamos:

- Elevar la calidad del proceso
- Aumentar la eficacia del proceso
- Reducir los costos relativos al proceso
- Hacer el trabajo más sencillo y menos fatigoso
- Hacer el trabajo más seguro

Obtener los resultados necesarios, así como rentabilidad al menor costo, con más rapidez y mejor calidad que la competencia. El triunfo, es un viaje de la acción al protagonismo.  Una de las experiencias más dulces de la vida es triunfar ante nuestras obvias realidades y obtener los resultados deseados.

Lo importante ya no es tirar la pelota en un espacio, para anotar; sino, meter una idea, en una pelota llamada tierra.


Al pensar en esta frase, no podemos evitar reconocer que el camino hacia los resultados se encuentra dentro de en un campo de fuerzas, en el que operan actores, fuerzas impulsoras, restrictivas, un estado actual, un estado proyectado y uno ideal. El ejercicio de la efectividad lleva al individuo al punto de influir en el grupo u organización, para caminar juntos a través de un tablero de ajedrez con piezas diversas, tanto en sus competencias como en su radio de influencia, en el que movimiento tras movimiento se mejora la posición, traduciéndose, al final, en una ventaja cuantitativa.


El cambio se da con cada movimiento en el tablero. El objetivo común esta en el otro sector, en el flanco del rey enemigo, enrocado y protegido por un grupo de peones, apoyado por su torre y caballo.  No es suficiente disponer del personal adecuado, de los recursos, ya que cada movimiento cambia la situación del tablero, abriendo o cerrando posibilidades. En este campo, potencial y oposición operan juntos, favoreciendo a la estrategia correcta. Puede suceder que se disponga de mayor material que el contrincante; sin embargo, la posición de las piezas, los tiempos disponibles para llegar al flanco enemigo, el margen de movilidad, la ubicación de los alfiles, las torres y especialmente la reina, decidirán qué rey tendrá que inclinarse.


El líder es un maestro del ajedrez organizacional, social o mundial, capaz de unir su grupo/organización para luego desplegar su poder entre los 64 escaques, hasta vencer a las fuerzas que bloquean, interfieren, se oponen o contrajuegan.

Al inventar la fotocopiadora, su INVENTOR mostró su prototipo a un empresario, quien después de observar su funcionamiento, dijo: se ve interesante; sin embargo, no le veo una aplicación útil.  


La audacia requiere exponernos, arriesgarnos de manera calculada, a través de un compromiso. En la vida las personas que no se comprometen no progresan, son apartados de la mesa de oportunidades. En la vida las personas que se comprometen y no cumplen, son también excluidas de la mesa de las oportunidades.


Aquellos que refutan las nuevas ideas con un "Sí... pero…", son asesinos de iniciativas ante su propia empresa, entregándole las oportunidades a sus competidores. Estamos en un nuevo escenario caracterizado por un cambio de reglas en los negocios, el mercado.


La audacia involucra tomar la iniciativa, adquiriendo mejores prácticas en la sociedad de la información y la comunicación. Buscar información y comunicarnos efectivamente  es una tarea diaria que precede al poder y los hechos.


- Las personas poderosas saben pedir

- Los mejores vendedores saben ofrecer posibilidades

- Los mejores trabajadores saben cumplir impecablemente

- Los mejores líderes saben hacer ofertas que cautivan, logrando credibilidad de sus seguidores

- Saber pedir, prometer, ofertar, cumplir y producir satisfacción todas las veces, son las competencias del equipo ganador del siglo XXI

Triunfar o insistir con inteligencia: una declaración para abrir futuros. Para cada persona, grupo u organización, el momento de la verdad llega, en el que una crisis, necesidad o deseo de mejorar activan el compromiso de alcanzar el triunfo, insistiendo con inteligencia; para ello, como personas y organizaciones, nos apoyamos en una red de conversaciones para develar, disolver y desarrollar soluciones, viendo a nuestros clientes como la integración de sus emociones, tradiciones y lenguaje, el trabajo como una coordinación de acciones, administrando compromisos, cumpliendo impecablemente y generando satisfacción en todos nuestros clientes.


Obtener útiles resultados es ser eficaz. Optimizar los procesos es ser eficiente. Impactar a los clientes al superar sus expectativas es ser efectivo y  anticipar el futuro, actuando con la estrategia en acción, es alcanzar protagonismo. La aplicación de las cinco leyes gerenciales del protagonismo es una propuesta hacia la acción y los resultados.


A continuación se despliega el escenario de posibilidades para un gerente, moviéndonos desde el innecesario (ineficaz y reactivo), hasta el protagónico.

Hemos establecido una propuesta para el gerente de 360º; sin embargo, el siguiente nivel involucra alcanzar una gerencia basada en el liderazgo irradiante, es decir, un geoliderazgo capaz de desplegar el poder y los resultados como parte de una cultura, un clima laboral, un estilo de conduccion, la administracion de compromisos y coordinacion del desempeno. Este perfil nos pone frente a las leyes del geoliderazgo.


Las 7 leyes del geolíder  de 360º

La generación de espacios de descubrimiento en la creacion de nuevas realidades posibilita la competitividad en cielos azules, fuera de la voracidad de la competencia basada en costos. El geolider de 360º promuve las soluciones inventivas. El hecho nuevo se inicia con una idea, una imagen mental, un mapa de posibilidades, una visión, una estrategia. Anticipar la primera creación (mental) es condición necesaria para actuar con acierto en la segunda creación (física). Creer para crear, crear para creer es una cadena de posibilidades alimentadas por el "yo creo". Cuando la cultura de la creación-innovación-mejora-aprendizaje para la acción se activa, el proceso CIMA se convierte en la cultura de la creación en cadena, desplegando la creatividad y la solucion inventiva organizacional. El Retcambio utiliza el metodo PIADE, como una herramienta en la búsqueda de la creación en cadena.

El geolíder de 360º busca la gente talentosa y la hace florecer en la organizacion. La gente talentosa es la que multiplica el valor y los resultados organizacionales, la que realmente "mete goles".


Existen organizaciones que desprecian el valor del talento humano, exigiendo a sus miembros operar, según los procedimientos establecidos. Existen las organizaciones que valoran el talento, pero no saben cómo llevarlo a sus organizaciones. Existen organizaciones capaces de adquirir gente talentosa, pero no florecen en ellas. Existen organizaciones con gente talentosa, generando valor y floreciendo en las organizaciones.

 

Los resultados espectaculares son el fruto de personas ordinarias (con un potencial extraordinario), comprometidas  por mentes irradiantes, en un medio laboral  floreciente. Los resultados inferiores son el fruto mentes sometidas o rebeldes, manipuladas por caciques, en un medio laboral empobrecido (ganar-perder) o de  miseria (perder-perder).


El potencial laboral se refleja en la posibilidad de que las personas dispongan  de oportunidades en la organizacion para alcanzar el bien ser, bien hacer, bien tener y bien estar. Daniel Goleman plantea, en su libro La inteligencia emocional en la Empresa, el caso de la empresa Egon Zehnder, quienes con la filosofía UNO PARA TODOS, a través de su fundador y geolíder Víctor Loewenstein, ha logrado convertir a esta empresa en la número uno en su giro de negocios, aplicando prácticas  de 360º.

 

El retcambio plantea tres estándares en la consecución de resultados espectaculares, siendo estos la consistencia, la congruencia y la diferenciación. Las personas consistentes tienen la capacidad de discernir y elegir las opciones más promisorias. Las personas conguentes están alineadas en las prácticas con lo que piensan y las personas diferenciadas obtienen los resultados esperados a partir de un comportamiento estratégico-táctico efectivo. La congruencia se relaciona con la ley de correspondencia y su base son los compromisos. Comprometerse es atarse por medio de promesas mutuas, en espacios del tiempo definidos. Para ser parte de las mesa de las oportunidades, el geolíder de 360º se compromete con impecabilidad.


Lo que damos regresa. El compromiso de los demás es un reflejo de nuestro compromiso con ellos. Si en la organización la gerencia se compromete con el ejemplo, los demás se comprometerán con ellos.

El gerente tradicional descansa en la centralizacion como su mejor carta en la administración del poder. El geolíder de 360º sabe que compartiendo el poder no se pierde, se multiplica, por lo que conoce a su gente y descubre las formas más efectivas de ejercer el poder y la autoridad en la conquista de resultados espectaculares. Sabe que el 20% invertido en comprometer y coordinar, es capaz de producir el 80% de los resultados esperados y que el 80% de control y centralización irreflexiva producen entropía y solo el 20% de resultados útiles. El retcambio propone el método VICFARR como proceso para gestionar el potencial de las personas hacia la conquista del alto desempeño.

Somos atraídos por lo que buscamos de manera entusiasta y constante. Cuando tenemos una idea clara de lo que queremos o esperamos, entonces pasamos al compromiso con la acción. Comienzan a surgir, frente a nuestra mirada, las oportunidades, que antes veíamos pasar con indiferencia, al no relacionarlas con nosotros. En ese proceso descubrimos la necesidad de disponer de una telaraña social de relaciones que nos permitan transitar hacia nuestros propósitos. El gerente tradicional crea la cultura de la desconfianza y termina encontrando pruebas que lo distancien o pongan en conflicto con su círculo de influencia. El geolíder de 360º crea la cultura de la confianza y termina rodeándose de personas capaces y comprometidas con la integridad. Rodéate de talento y serás atraído por el talento. Rodéate de temor, crítica y queja y te encontrarás explicando el fracaso. Busca a las personas idóneas y trátalas  como  valiosas y terminarán generando valor. Busca el talento y lo terminarás encontrando dentro de ti y  dentro de tu círculo de influencia.

La administración de compromisos es una tarea clave en la búsqueda de resultados. Los compromisos en la organización están atados al desempeño. Thomas S Monson sostiene que lo que se mide mejora, lo que se mide e informa se acelera. El desempeño para que crezca debe medirse. Herramientas como el Cuadro de Mando Integral solo tienen sentido en la medida que generan indicadores para gerenciar la estrategia, verificando el  cumplimiento de compromisos. En el deporte el jugador durante el partido recibe permanentemente retroalimentación de su desempeño, en la empresa los empleados pasan semanas sin saber si lo están haciendo bien o no.


El geolíder  de 360º posee su tablero de control alineado con la estrategia, el cual es el centro de sus compromisos y coordinación de acciones, con lo que arriba a la sintergia empresarial, logrando entusiasmo, sinergia y simplificación.

El gerente tradicional centra el ejercicio de la disciplina en el temor y el castigo, provocando que las personas huyan o se limiten a trabajar para el ojo del supervisor. Siendo que la conducta voluntaria opera según sus consecuencias en el ambiente, el geolíder de 360º se enfoca en reforzar las conductas esperadas y en extinguir las inadecuadas. Sabe que cuando obtenemos repetitivamente los resultados equivocados estamos premiando las conductas erróneas. Si premiamos las conductas adecuadas obtendendremos los efectos esperados.


La aplicación integrada de estos mapas para la acción, llevada al nivel inconscientemente competente, posibilita evolucionar las prácticas gerenciales y revolucionar el desempeño, con lo que la organización posibilita alcanzar prácticas de clase mundial, independientemente de su tamaño.

Las  demandas de un entorno complejo y competitivo al que se enfrenta la gerencia imponen nuevos mapas para la acción. El retcambio gerencial establece un mapa para la acción orientado a develar las enfermedades del gerente tradicional, disolverlas y desarrollar un protagonismo gerencial y un liderazgo sintergial, un geoliderazgo para operar en escenarios globalizados.